Организационный климат

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ

Организационный климат – особое интегрирующее свойство организации, определяющее степень  привлекательности пребывания в  организации для сотрудников, эмоциональная  составляющая организационной культуры.

Организационный климат включает следующие аспекты:

• Отношение сотрудников друг к другу;
• Отношение к труду (удовлетворенность, заинтересованность и т.п.);
• Отношение к руководству (стиль, методы, требования, взаимопонимание, уважение и т.д.);
• Отношение к организации (лояльность, поддержание имиджа и т.п.), в том числе к организационным требованиям, как формальным – дисциплинарный климат, так и неформальным – моральный климат.

Организационный климат складывается из социально-психологического климата отдельных групп и  подразделений и эмоциональных особенностей отношения групп друг к другу.

Климат может  быть благоприятным и неблагоприятным. 

Под благоприятным  понимается такое состояние дел  и отношений в коллективе, при  котором:

• ценности каждого члена коллектива находятся в согласии с общими ценностями и отвечают ценностям и целям организации;
• в межличностных взаимоотношениях развито взаимопонимание и уважение друг к другу; 
• идет свободный обмен информацией по значимым для людей вопросам; 
• присутствуют взаимопомощь, доброжелательный взаимный контроль и доверие друг другу. 

К неблагоприятным  относят как климат, где развиты  интриги, взаимное неуважение, «торговля» информацией, так и отношения  равнодушия, безразличия друг к другу. Особой формой неблагоприятного климата  является взаимопотакание и укрывательство, когда члены коллектива реализуют цели и ценности, несовместимые с целями и ценностями организационной культуры, паразитируют на организации.

Климат часто  рассматривается как эмоциональная  составляющая организационной культуры.

Рассмотрим основное компонетнты организационного климата.

1. Отношение сотрудников друг к другу или психологический климат в организации.

Зависит от особенностей организационной культуры (будет  рассмотрена ниже), организации деятельности, этапа развития группы и особенностей мотивирования сотрудников. 

2. Отношение к труду (удовлетворенность, заинтересованность и т.п.).
3. Отношение к руководству зависит от стиля руководства. Используемой системы мотивирования, факторов человеческих отношений.
4. отношение к организации в целом – это лояльность. Она во многом зависит от особенностей культуры организации.

Удовлетворенность трудом является важнейшей компонентой  организационного климата. От не во многом зависят все остальные составляющие климата и культуры организации.

Удовлетворенность трудом — это оценочное отношение человека или группы людей к собственной трудовой деятельности, различным аспектам ее характера и условий. 

А.В. Дорин подчеркивает, что удовлетворенность трудом представляет собой структуру конкретных оценочных  отношений ко множеству конкретных сторон трудовой деятельности. В качестве уровневых типов различают общую и частную удовлетворенность трудом, т.е. трудом в целом и его отдельными аспектами. В зависимости от удовлетворенности трудом повышаются или понижаются требования и притязания работников, в том числе и в отношении вознаграждения за работу (удовлетворенность может снижать критичность в отношении оплаты труда).

Удовлетворенность трудом является универсальным критерием  объяснения, интерпретации самых  разных поступков отдельных работников и трудовых групп. Она определяет стиль, способ, манеру общения администрации с трудовым коллективом. Иначе говоря, различается поведение удовлетворенных и неудовлетворенных людей, различается также управление удовлетворенными и неудовлетворенными людьми.

Современная теория предлагает, чтобы групповые или  индивидуальные новые должности  должны быть разработаны таким образом, чтобы для них:

• Требовалось привлечение различных навыков и умений.
• Они являлись целой и законченной задачей и на “своем месте”
• Давали обратную связь, чтобы работники могли оценивать свою работу
• Вовлекали работников таким образом, чтобы они могли достаточно автономно выполнять задания и могли сами принимать решения по своей деятельности.

Тогда они будут  способствовать удовлетворению трудом.

Организационная культура – это часть культуры общества. Но существуют различные  концепции понимания организационной  культуры. 

1. Культура рассматриваетсякак одна из организационных подсистем, выполняющая функции адаптации организации к окружающей среде и идентификации ее сотрудников. В этом смысле организационная культура понимается как свойство группы, представляющее собой совокупность форм поведения, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта.
2. Культура – это то, чем организация является. С этой позиции организация понимается и анализируется как открытая, саморазвивающаяся система, описываемая в терминах экспрессивных, мыслительных или символических аспектов.
3. Культура рассматривается как набор приемов и правил решения проблем, внешней адаптации и внутренней интеграции, работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. (Т.е. социальная технология).
4. Как целостная система, интегрирующая в себе все элементы организации, выполняющая роль «связующего звена» для любого предприятия, превращая его из набора функций и подразделений в живой организм. (Т.е. душа организации).
5. Культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. (Это представление наиболее распространено).

Исследования  культуры показали ее многоуровневость и многоаспектность.

Принято выделять 4 уровня взаимоотношений руководителя организации с ее культурой:

1. Осознанного интереса к культуре не проявляется. Руководство и культура существуют сами по себе.
2. Культура вызывает осознанный интерес руководителя, воспринимается как важный особый фактор, требующий учета при принятии решений.
3. Руководство диагностирует и анализирует корпоративную культуру, учитывает ее особенности и стремится влиять на нее через отдельные мероприятия. (Например, корпоративные праздники).
4. Руководство воспринимает культуру как важный системообразующий элемент организации. Устанавливаются связи между культурой, структурой и стратегией организации. Ведется работа по целенаправленному управлению культурой.

Формирование  организационной культуры

• формируется создателями и владельцами предприятия (идеи и ценности, заложенные в момент создания), 
• развивается и управляется менеджерам и предприятия (как осознанно, так и неосознанно), 
• проявляется в поведении, ожиданиях и отношениях людей. 

Методы  развития и поддержания организационной  культуры, к которым (по О.С. Виханскому и А.И. Наумову) относятся: 

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на продукцию, у организации есть альтернативы: уволить часть работников или сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии  определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может формироваться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

Критерии  принятия на работу, продвижения и  увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культурой. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников и их лояльность к организации.

Проведение  изменений в сложившейся культуре организации может вызвать ряд  трудностей. Эти трудности порождаются  сопротивлением изменениям культуры. Оно становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). 

МАНИПУЛИРОВАНИЕ И ВЛИЯНИЕ – это совершенно разные вещи. Они противоположны по своему воздействию, хотя зачастую приводят к одной и той же цели.

Ведь манипулирование, это как правило сложная и запутанная уловка, система приемов и хитростей, с помощью которых вы пытаетесь добиться от человека чего-то, какого-то его действия или наоборот, бездействия.

Влияние же – это реальная сила, с помощью которой вы так или иначе изменяете действие (ну или мнение и отношение) другого человека.

Чтоб было более понятно, возьмем простой пример. Например, вы хотите чтоб ваш сотрудник съездил  вместо вас на встречу. Зная этого  сотрудника и его слабости, вы можете таким образом преподнести информацию, чтоб он сам захотел поехать, а вы, долго отговаривали его, но потом все-таки согласились и отдали свою поездку (Ой, там такие нудные партнеры, опять потащат в этот дорогущий ресторан, а я сегодня что-то неважно себя чувствую, но опять придется сидеть там…). Как-то так.