Новая модель управления трудом в Японии

 Система оплаты труда  в зависимости от числа освоенных  профессий на заводе холодильников  компании "Мацусита дэнки" действует  так: из 6-ти тарифных ставок 3 низшие  предназначены для рабочих, имеющих  одну профессию; 4-ая ставка –  для освоивших две специальности; 5-я – три. По высшему "классу", 6- му, оплачивается труд рабочих,  овладевших по меньшей мере  пятью профессиями.

Метод персональной оценки результатов труда работника  предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых  качествах, творческих способностях, результатах  работы каждого работника, необходимых  для принятия решений о служебном  продвижении. Для этого применяются  специальные формы-анкеты, которые  содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы  продвижения по службе и пожелания  работника.

 Метод собеседования  с руководством предприятия предусматривает  подготовку работником письменного  доклада, в котором указываются  итоги проделанной работы и  личные пожелания рабочего относительно  вида работы.

 Метод экзаменовки  работника часто оказывается  главным при принятии решения  о должностном перемещении. Общим  для всех предприятий является «железное правило», согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен.

 Система должностного  перемещения персонала, конечно,  распространяется и на высшее  управленческое звено, однако  каких-либо обобщающих данных  о служебной карьере этого  звена не существует. Однако общеизвестно, что управляющие, включая высших, являются в основном воспитанниками  данной фирмы, прошедшими все или большинство ступеней внутрикорпоративной иерархии. Члены правления в большинстве своем возглавляют определенные участки работы компании.

 Также, следует отметить, что система должностного перемещения  персонала строго объективна, защищена  от скрытых и откровенных проявлений  произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении  достаточно ясны и наглядны, легко  поддаются проверке. Даже уже  только множество различных проверок  и контроля снизит до минимума  шансы недобросовестного, ленивого  и безынициативного работника на серьезную карьеру.

Для сравнения можно сказать, что в западных корпорациях продвижение, как правило, является результатом  чисто административного решения  руководства. Найм менеджеров осуществляется на рынке труда, менеджеров значительно чаще меняют место работы. Среди членов правления преобладают люди «со стороны», не отвечающие за руководство участками деятельности корпорации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 Намечавшийся в Японии  в конце 70-х – начале 80-х  годов переход от традиционных  моделей организации труда к  новым, уже приобрел значительные  масштабы. Японская система, основанная на так называемых «трех божественных дарах» идет к своему логическому завершению. «Пожизненный найм» рабочих постепенно заменяется на гибкие формы занятости; вместо системы «зарплаты по старшинству» все более практикуется оплата по результатам труда; на смену «пофирменным профсоюзам» приходят производственно-отраслевые профобъединения.

Главной целью традиционной японской системы является увеличение рыночной доли предприятия. При этом прибыль временно может игнорироваться, в связи с чем достижение цели обеспечивается совпадением интересов  предприятия с интересами работников. Процедура принятия решений на предприятии сильно децентрализована, причем процесс их подготовки развивается, как правило, снизу вверх.

 В Японии широко  практикуется стимулирование групповых  работ и кооперации. Взаимоотношения между администрацией и рядовыми работниками в традиционной японской системе отличаются неформальным характером. Здесь имеют место взаимные обязанности и взаимная лояльность.

Обучение и подготовка персонала в Японии осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Работники, как правило, разбираются в целом в используемых фирмой технологиях, могут решать многие производственно-технические и управленческие задачи.

 Те страны мира, которые  столкнулись с серьезными управленческими  проблемами, связанными с отчуждением  работника, ослаблением мотивации,  недостаточной подготовкой кадров, уделяют значительное внимание  японским методам. Об этом говорят  примеры фирм США, Англии, Франции.

В России в начале 90-х годов  интерес к японским методам организации  и управления также существенно  возрос. В ряде швейных предприятий  уже используются некоторые трудовые и социальные технологии из Японии. Такие новации значительно повысили эффективность производства данных предприятий, а также помогли  выжить в современных, далеко не благоприятных  экономических и социально-политических условиях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бахрушев В.»Принципы японского управления».,М:, 2007- 21с.
2. Старобинский Э. »Менеджмент в Японии .Управление персоналом», 2007г.,- 23с.
3. Норкоут Паркисон, С.А.Сакри, М.К Ростомдгин «Эти невероятные японцы» М:, 2006.
4. Т.Н.Матрусова, Япония «Материальное стимулирование в фирмах» М:, Наука.
5. «Как работают японские предприятия» под ред.Я Мондина, Р.Сибакова, С.Такаянаги, М:, 2005.