Японская модель управления

Японская модель управления

Для повышения эффективности общественного производства необходимо осваивать передовые методы управления в развитых капиталистических странах. Одной из таких стран является Япония. К японским методам управления  проявляется повышенный интерес практически во всем мире, и этому есть причины: 1. Японский стиль управления значительно отличается от широко распространенного западного (американского) стиля. Кадровая политика, конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских. 2. Результаты, полученные на японских предприятиях, темпы роста производительности труда, свидетельствуют о том, что используемые в Японии методы управления эффективны. 
            Именно поэтому, необходимо изучать японские методы управления для дальнейшего их использования в своих странах.

Менеджмент  в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Успехи японской экономики, главным образом, стали следствием оформления и функционирования специфической японской системы управления. То есть, японская система управления - это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту.

Зарубежные  специалисты в области управления, занимавшиеся японским менеджментом до Второй Мировой войны, выражали уверенность  в том, что по мере развития традиционные методы исчезнут, однако этого не произошло, и в 60-70-х годов стал появляться термин «нихотеки кэйэй» - «управление по японски» или «японский стиль управления».

Японский  менеджмент сравнительно недавно привлёк  к себе внимание отечественных исследователей. Среди опубликованных в СССР трудов нужно назвать следующие: А. Н. Курицын «Управление в Японии», В. 3. Мильнер «Японский парадокс», А.С. Ахиезер «Научно-техническая революция и некоторые социальные проблемы производства и управления в Японии», А. И. Данлевич «Очерки экономики современной Японии», Я. А. Певзнер «Государство в экономике Японии» и многие другие.

1. Основные черты японского управления.

Чтобы понять особенности японского стиля управления необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы организационной управленческой деятельности.

В этой связи, многие авторы, в том числе один из крупнейших исследователей в области японского менеджмента У. Оучи, обращают внимание на то, что японцы представляют собой крупную этническую однородность, выражающуюся в общности языка, литературы, истории, традиций, системы ценностных ориентаций, верований. Применительно к различным видам деятельности, в самой среде работающих здесь людей сложилось предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и компромисса перед разрешением противоречий через конфликт; принцип самосовершенствования и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной отдачей сил и способностей. Именно эти черты, как утверждается, стали истоками таких важнейших элементов управления как система японского патернализма (система отношений, основанная на покровительстве, опеке и контроле старшими младших (подопечных), а также подчинении младших старшим), системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений.

Предпочтение  групповых интересов перед индивидуальными  являются составной частью традиций большой семьи (иэ) и клана (ба). В  Японии большая семья является особым социальным инструментом, некоторые  ученые характеризуют (иэ) как домохозяйство, составляющее наименьшую экономическую единицу.

В основе отношений внутри большой семьи  лежат традиционные конфуцианские  догмы. На практике можно увидеть  прямое воплощение конфуцианских традиций в управлении предприятием: идея «фирма - одна семья», совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал.

Все действия японская администрация направлены на реализацию долгосрочной экономической стратегии. В целом же эта стратегия базируется на четырех основаниях: сбережение и консервирование экономических ресурсов, поддержание высокого уровня конкурентоспособности страны, развитие у людей высокой приспособляемости к требованиям научно- технического прогресса и, наконец, интенсификация научных исследований и разработок.

Также, типичная японская фирма организована на основе трёхуровневой системы/структуры: 1. Совет директоров/ руководство – высшее звено; 2. Среднее звено – управляющие различных подразделений. 3. Исполнители/работники – трете звено. Руководство фирмы - совет директоров - представляет собой высший уровень правления. Обычно сюда входят председатели Совета, президент, вицепрезедент, директора-исполнители. Все избранные в Совет директора возглавляют в фирме вполне определённые подразделения, и обычно они выдвигаются из состава управляющих среднего звена после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определённого возраста - свыше 50 лет. На уровне управляющих среднего звена решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т.е. управляют ими. Трёхуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания.

Организационная структура управления в японских корпорациях построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной схемы организации, но обладает очень большой гибкостью. Именно гибкость стала особенно ценным достоянием японской системы управления и организации.

2. Управление трудовыми ресурсами  в Японии.

В основном система управления трудовыми ресурсами  в Японии сходна с американской, которой характерны эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Но  существует и большая разница: японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.

Обычно  управление персоналом включает четыре основные функции: планирование, организация, контроль и мотивация, причем  мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.

Отличительной чертой  японского менеджмента  заключается в том, что управление персоналом ни что иной, как фундамент успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления. И более того, управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей.

Японский  служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения.

Занятость в Японии имеет  особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие  трудятся методично и преданно. Они  пунктуальны. 
Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

2.1. Управленческие решения, стиль и концепция управления

Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс  принятия решений. В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

A) «Кэйэй» (руководство) — высший  стратегический уровень управления. На этом уровне определяются  стратегические цели и политика  компании.

Б) «Канри» (администрация) — средний  тактический уровень. К нему относятся  должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

B) «Иппан» (рядовой состав) —  оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности  линейных управляющих: руководители  групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Для принятия решений используется групповой метод: выяснение мнения большого числа людей – участников процесса. Таким образом, решение является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

3. Средства мотивации

Среди этих средств в Японии особое место занимает система "пожизненного найма" работников. "Пожизненный наем" дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Конечно, такой наем выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия. В сущности, "пожизненный наем" выступает для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил.

Система "пожизненного найма" тесно  переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также выступает  в качестве мотивационного средства. 
Ее сущность заключается в том, что размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Подобная оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Оплата по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству, или, как ее еще именуют, "системой сеньоризма".

Суть системы состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж Что же дает японскому бизнесу "система сеньоризма"? Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии. Во-вторых, она отвечает бытующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащённых производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. 
В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип уравниловки: 
"каждый в свое время займет соответствующее положение"

Кроме возраста, стажа и способностей на систему  выбора кандидатов на выдвижение оказывает  влияние, конечно, и уровень образования. При прочих равных условиях кандидат с престижным вузом за плечами  получит предпочтение. Но в целом  преимущество пока в большинстве случаев сохраняется за возрастом и стажем.

4. Система управления  качеством

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное  движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный  метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Особенности японской системы управления качеством, отличающие ее от западной системы:

1. управление качеством на уровне  фирмы - участие всех звеньев  в управлении качеством.

2. подготовка кадров и обучение  методам управления качеством.

3. деятельность кружков качества.

4. инспектирование деятельности по управлению качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)

5. использование статистических  методов.

6. общенациональные программы по  контролю качества. 
Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются: 
- содействие совершенствованию и развитию предприятия 
- создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке 
- всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы 
Кружки качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.