Мотивация как процесс

Под манипуляцией понимают скрытое от адресата побуждение его к изменению отношения к чему-либо, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения манипулятором собственных целей. При этом важно, чтобы адресат считал эти мысли своими собственными, а не «наведенными» извне и признавал себя ответственным за них.

Мотивация, вызванная привлекательностью объекта.

Рассмотрим вариант формирования мотива, когда в качестве стимулятора  поведения оказываются привлекательные  объекты. Исследования К.Левина показали, что предметы, окружающие нас, способны побуждать человека к определенным действиям: красивый ландшафт влечет к  прогулкам, пирожное и шоколад «хотят быть съеденными». К.Левин различает  «позитивный» и «негативный» характер требований. Одни вещи побуждают стремиться к ним, а другие - отталкивают. К мотивации, вызванной привлекательностью объекта, относят такие психологические механизмы воздействия как заражение и подорожание.

Проблемы практического подхода к мотивации личности

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ  в управлении этим процессом. Можно  указать на несколько факторов, которые  усложняют и делают неясным процесс  практического развертывания мотивации. Важным фактором является не очевидность  мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить”  невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности  инициируют его. Однако сами потребности  находятся между собой в сложном  динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных  потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому  даже при самом глубоком знании мотивационной  структуры человека, мотивов его  действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его  стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный  процесс каждого конкретного  человека уникальным и не на сто  процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных  личностей. Разная степень влияния  одинаковых мотивов на различных  людей, различная степень зависимости  действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к  достижению данного результата может  быть очень сильным, у других же оно  может быть относительно слабым. В  этом случае один и тот же мотив  будет по-разному действовать  на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково  сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет  добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим  по силе действия с мотивом на соучастие  в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. С другой стороны сила воздействия одного и того же мотиватора неодинакова, а порой и противоположна, для разных людей. Сила воздействия  того или иного мотиватора зависит  от свойств личности, от его и  т.д.

Мотивационные факторы, в  наибольшей степени влияющие на поведение  работника в процессе трудовой деятельности

Анализ  эффективности влияния той или  иной модели на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы  и трудовой этики. М. Мескон в работе "Основы менеджмента" со ссылкой на другой источник приводит своего рода Кодекс трудовой этики, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде.

Ниже  приводится перечень основных требований этого Кодекса:

1. Увязывайте вознаграждение непосредственно  с той деятельностью, которая  приводит к увеличению производительности  и эффективности работы предприятия  в целом. 

2. Выражайте публичное и ощутимое  признание тем людям, чьи усилия  и полученные результаты превосходят  средние показатели для работников  данной категории.

3. Всеми силами реализуйте принцип,  по которому каждый работник  должен явным образом получать  свою долю от увеличения производительности  труда организации в целом.

4. Поощряйте работников участвовать  вместе с руководителями в  разработке целей и показателей,  по которым можно достоверно  оценить результаты деятельности  сотрудников.

5. Обращайте особое внимание на  те трудности, с которыми сталкивается  руководитель среднего звена  при проведении программы перестройки  и совершенствовании должностных  обязанностей и рабочих мест.

6. Не допускайте возникновения  и развития ситуаций, при которых  интересы сотрудников могут приходить  в противоречие с целями повышения  благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность  труда или заставляет работать  сверхурочно).

7. Не пытайтесь повысить стандарты  качества до той поры, пока  вы не будете в состоянии  полностью оплатить все связанные  с этим издержки (т.е. отказаться  от выпуска товаров, не удовлетворяющих  новым стандартам, платить больше  за высококачественные компоненты, перевести на другую работу  или уволить людей, не способных  выполнять работу качественно).

8. Не создавайте значительного  разрыва между декларациями руководства  и фактической системой вознаграждения.

9. Не старайтесь представить дело  так, что программы повышения  производительности труда фактически  направлены на повышение удовлетворенности  работой и ее значимости.

10. Не поддерживайте создание каких-то  специальных привилегий для руководства,  которые расширяют разрыв между  ним и теми, кто действительно  выполняет работу.

Содержание  Кодекса трудовой этики свидетельствует  о том, что если руководители будут  его придерживаться, то это не только повысит действенность мотивационных  факторов, но и значительно сократит конфликт интересов, которые находят  место в любой мотивационной  модели управления. Отсюда можно сделать  вывод, что в любой структуре  управления объективно существуют различные  интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило, удается найти пути к соглашению.

В свою очередь, немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуальной и групповой мотивации,. По их мнению, данная классификация мотиваторов  имеет свойства эффективно воздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности.

1. Любые действия должны быть  осмысленными. В первую очередь  это относится к тому, кто требует  действия от других.

2. Большинство людей испытывают  радость от работы, отвечая за  нее, удовлетворяя свою потребность  в личной причастности к результатам  деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только  производственные. Они хотят, чтобы  их действия были важны для  кого-то конкретно. 

3. Каждый на своем рабочем месте  хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности  и свою значимость. Он не хочет,  чтобы в тех вопросах, в которых  компетентен именно он, решения  принимались без его участия. 

4. Каждый стремится выразить себя  в труде, узнать себя в каких-то  результатах, иметь доказательство  того, что он может что-то сделать.  Это "что-то" по возможности  должно получить имя своего  создателя. Это относится и  к работнику, и к группе.

5. Практически каждый имеет собственную  точку зрения на то, как можно  улучшить свою работу, ее организацию.  Он хочет реализовать свои  цели и не боится санкций.  Он рассчитывает на то, что  его встретят заинтересованно. 

6. Людям нравится ощущать свою  значимость. "Для них меня нет", - так говорят там, где управление  не на высоте. Знает ли каждый  сотрудник, как важен его труд  для общего успеха? Как Вы дали  ему это понять?

7. Каждый человек стремится к  успеху. Успех - это реализованные  цели. В достижение целей, которые  он сам перед собой ставил  или в формулировании которых  он принимал неформальное участие,  работник вложит больше энергии. 

8. Успех без признания приводит  к разочарованию. Каждый хорошо  работающий сотрудник с полным  правом рассчитывает на признание  и поощрение - материальное и  моральное. 

9. По тому, каким способом, в какой  форме и с какой скоростью  сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная  значимость в глазах непосредственного  начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации  затруднен, если информацию они  получают с опозданием, они чувствуют  себя приниженными. В результате  снижается их готовность к  труду. 

10. Сотрудники терпеть не могут,  чтобы решения об изменениях  в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны,  принимались без их ведома, не  учитывая их знания и опыт.

11. Каждому требуется информация  о качестве собственного труда.  Сотруднику она нужнее, чем его  начальнику. К тому же она должна  быть оперативной, чтобы работник  мог вносить коррективы в свои  действия.

12. Для всех нас контроль со  стороны неприятен. Это напоминает  школьные занятия. Каждая работа  выигрывает от максимально возможной  степени самоконтроля. Подумайте  об игре в кегли: непосредственно  видимые результаты действий  игроков повышают их интерес,  будят азарт. 

13. Большинство людей стремится  в процессе работы приобрести  новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее,  чем заниженные.

14. Сотрудники остро реагируют, если  их старания и полученные ими  лучшие результаты приводят только  к тому, что их еще больше  нагружали. Особенно если это  никак не связано с денежным  вознаграждением. Так убивают  инициативу. Прибыль, которую Вы  можете получить благодаря заинтересованной  работе своих сотрудников, возникает  не из охоты за секундами,  а из возможностей самовыражения  и самореализации, которые предоставляются  тому, кто работает.

Мотивация предполагает создание работникам комфортных условий для осуществления трудовой деятельности. Следовательно, организация  труда должна строиться, исходя из условий  труда, средств производства, организации  трудового процесса и многих других факторов (методы труда, условия труда, организация трудового процесса, тестирование рабочего места, климат, рабочее время, обеспечение необходимыми орудиями труда, шум, освещение, структурирование труда, цвет, вибрация, газы, пары, пыль).

Мотивационные модели в обязательном порядке предусматривают  организационную систему стимулов денежного и не денежного содержания.

За  последние годы в ряде государств получила распространение теория модели ожидания, которая создает возможность  для работников на что-то надеяться, считать, что если не сегодня, то завтра его потребности будут удовлетворены. Одни из них надеются на получение  более престижной работы, другие ожидают, что их труд будет оплачиваться более  высоко, чем сегодня и т.д. Модель ожидания носит в основном теоретический  характер. Модель не имеет четких оценочных  критериев, и поэтому ее практическое применение не всегда правильно и  однозначно воспринимается работниками  предприятия. Например, как должен поступить  начальник цеха при установлении размера вознаграждения мастеру  за выполненную работу, чтобы создать  у него представление на перспективу, т.е. условия ожидания. Нельзя, вместе с тем, преувеличивать степень влияния  ожидания на результативную деятельность, как самого менеджера, так и коллектива, которым он руководит.

Рассмотрим  еще одну мотивационную модель справедливости. Суть этой модели состоит в том, что  работник любого предприятия, получая  вознаграждение за свой труд, сравнивает его с вознаграждением своих  коллег по совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенсивность  своего труда, так как считает, что  по отношению к нему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восстановления справедливости или, как мы отметим, продолжает работать менее интенсивно. Работники, которым вознаграждение выплачено значительно в больших  размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, будут в обязательном порядке  поддерживать интенсивность труда  и даже стремиться к ее повышению. Таким образом, модель ожидания базируется на гипотезе, что работник формирует  свои усилия и потенциальные возможности  на достижение поставленной цели при  условии, что его намерения будут  удовлетворены как материально, так и морально.

Применение мотивационных моделей

Анализ  мотивационных моделей предприятий  зарубежных стран позволил разработать  свою общую мотивационную модель и ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов  и апробировать их на российских предприятиях. Апробация показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10-15%, как делается это сегодня на российских предприятиях. Исходя из предлагаемой концепции мотивации, сегодня предлагается модель мотивации, включающая в себя: материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости; социально-натуральное поощрение; поощрение социально-должностной карьеры; дополнительное поощрение за достижения в труде; социальное.