Методы управления конфликтами в организации (на материалах Сбербанка России)

• когда наблюдается явное превосходство другой стороны и Вы ей проигрываете;

• когдастабильностьнаиболееважна;

• когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

4. МЕТОД СГЛАЖИВАНИЯ. Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

5. МЕТОД СКРЫТЫХ ДЕЙСТВИЙ. Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

ПРИЧИНЫ ВЫБОРА ДАННОГО МЕТОДА:

• стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

• нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

• невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;

• отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).

Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех).

Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».

Негативныепоследствияметода:

• скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;

• актысаботажа;

• распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;

• возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

6. МЕТОД «БЫСТРОГО РЕШЕНИЯ». Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

ДАННЫЙ МЕТОД РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА ИСПОЛЬЗУЕТСЯ:

• при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;

• когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;

• когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;

• когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;

• при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели «выигрыш- выигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

7. МЕТОД КОМПРОМИССА

Компромисс — вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

МЕТОД КОМПРОМИССА ПРИМЕНЯЕТСЯ В СЛУЧАЯХ:

• когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;

• когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

• достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

• достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;

• выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

• когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»;

• если обе стороны имеют достаточно времени;

• ограниченностиресурсов;

• нежелательностиисхода «выигрыш-проигрыш».

 

ТЕХНОЛОГИЯ МЕТОДА:

• переговоры;

• каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;

• поискприемлемыхрешений.

ОГРАНИЧЕНИЯ ДЛЯ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА КОМПРОМИССА:

• нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);

• принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;

• в случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

ДОСТОИНСТВА МЕТОДА:

• возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;

• фокусирование внимания на взаимных интересах;

• использование объективного критерия в ходе переговоров;

• ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;

• разработкавзаимовыгодныхрешений.

8. МЕТОД СОТРУДНИЧЕСТВА  — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

Применяется в случаях:

• выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;

• когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;

• выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;

• выработки соглашения на основе принципа консенсуса;

• когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;

• соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

Специфическиедействияконфликтующихсторон:

• ориентациянаразрешениепроблемы;

• акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;

• поискинтегрируемыхрешений;

• выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;

• подход к конфликту как к вызову.

Методика решения конфликта через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем:

• определите проблему в категориях целей, а не решений;

• когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

• сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

• создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

• во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.

Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.

 

 

9. МЕТОД СИЛЫ — стремление одной стороны навязать другой свое решение.

Применяется в следующихситуациях:

• когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;

• в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);

• в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;

• против социальных групп с деструктивным поведением. Вероятныемоделиповедения:

• навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»;

• использованиеконкуренции;

• использованиевластипутемпринуждения;

• требованиеподчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками.

Результат применения метода: «выигрыш-проигрыш».

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3: Управление конфликтами на примере сбербанка России

 

Банковская деятельность считается довольно конфликтной сферой. В Сбербанке России ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения между:

· сотрудниками банка в результате получения недостоверной информации;

· клиентами и менеджерами по продажам банковских услуг;

· линейными менеджерами;

· руководителем и подчиненным;

· банком и государственными контролирующими органами;

· банком и акционерами;

· банком и конкурентами;

И отнюдь наличие конфликта не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы банка в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут простонормализовать ее или привести к исходному состоянию. Важное значение имеет совершенствование и повышение эффективности управления

персоналом банка. Для этого необходимо изучить ипроанализировать особенности банковской работы.

В таблице 2. представлены особенности содержания и организации труда персонала и приоритетные направления управления его персоналом.

 

 

 

 

Таблица 2.

Особенности содержания и организации труда в банке	Специфика мотивации труда и управления персоналом
А. Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в банкеноситизначальноколлективныйхарактер.	Стремление каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.
Относительное сокращение заработков основной массы работников по сравнению с недавним периодом их деятельности.	Необходим поиск новых методов мотивации, а также совершенствование и усиление стимулирующей роли материального вознаграждения.
Влияние специфических (особых и экстремальных) факторов в процессе труда	Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей банка и как инструмент повышения психологической устойчивости
Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д.	Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации)
Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя"	Желательно повышение конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов работниками
Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений	Различны подходы к управлению персоналом в зависимости от конкретного отдела, подразделения, вида деятельности и т.д.
Высокийуровеньвнутрибанковскойспециализации	Целесообразно развитие и поддержание горизонтальных связей между подразделениями банка - формализованных и неформальных
В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, который является определяющим фактором, обеспечивающим успех в конкурентной борьбе	Необходимы механизмы, стимулирующие не только достижение конкретных результатов труда, но и мотивирующие творческую, интеллектуальную активность работников
Большинство банков практикуют закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета	с одной стороны, это даёт большую свободу администрации в оплате;с другой стороны, необходимы механизмы, чтобы материальное вознаграждение (или переменная его часть) были открыты для ознакомления с ними коллектива для повышения стимулирующей роли.