Лекции по "Менеджменту и маркетингу"

В идеальном случае угроза должна превращаться в дополнительную возможность  сбыта. Проведённый SWOT-анализ деятельности предприятия является базой для её совершенствования, т.к. возможности и преимущества необходимо наращивать и усиливать, а действия угроз и недостатков необходимо снижать, исключая их отрицательное воздействие или превращая в свои преимущества.

 

4. Анализ альтернатив и выбор стратегии.

Перед организацией как правило стоят 4 основные стратегические альтернативы:

• Ограниченный рост – это стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Характерно установление целей от достигнутого и их корректировка с учётом изменения условий. Это простой и наименее рисковый способ действия (по матрице БКГ – это дойные коровы).
• Рост – это стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление значительного ежегодного превышения уровня развития над уровнем прошлого года. Внутренний рост осуществляется за счёт увеличения ассортимента товаров, а внешний рост может как горизонтальный, так и вертикальный. Происходит при внедрении организации в смежные отрасли. (по матрице БКГ – это звёзды).
• Сокращение – выбирается предприятиями реже всего. Характерно установление целей ниже уровня достигнутого в прошлом. К этой стратегии прибегают тогда, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменят этой тенденции. Может быть несколько вариантов этой стратегии:
• Ликвидация как полна продажа материальных активов и запасов организации.
• Отсечение лишнего – иногда выгодно отделить от себя некоторые нерентабельные подразделения и виды деятельности.
• Сокращение или переориентация – при застойной или кризисной экономике многие предприятия считают необходимым сократить часть своей основной деятельности и переориентироваться на другую в попытке увеличить прибыль.

По матрице БКГ – это собаки

• Комбинированная стратегия – придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Эта стратегия может содержать признаки как стратегии роста, так и сокращения.

Представленные нами стратегии  являются базовыми. Они предопределяют лишь общие направления движения предприятия от нынешнего состояния  к желаемому и возможному будущему.

Выбор стратегии.

После того, как руководство рассмотрит имеющие стратегические альтернативы оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернатив, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана бостонской консультативной группой в виде специальной матрицы. Эта матрица – один из видов портфельных матриц, которые являются инструментом стратегического планирования, позволяющем отразить фактические или желаемые позиции объекта стратегического планирования относительно стратегических факторов успеха, определяющих эти позиции.

Стратегически портфель – это двухмерная матрица, в которой объект стратегического планирования рассматривается по вертикали относительно перспектив развития рынка, а по горизонтали – относительно собственной конкурентоспособности. В данной матрице в качестве главных стратегических факторов успеха объекта планирования используются: показатель роста спроса на продукцию (или роста рынка), показатель относительной доли рынка по сравнению с главными конкурентами. В данной матрице объект планирования (отдельный продукт, продуктово-рыночная комбинация, стратегическая хозяйственная единица) может занимать одно из 4 стратегических позиций: «звезда», «дойная корова», «трудный ребёнок» («вопросительный знак»), «собака»

звезда	Трудный ребёнок
Дойная корова	Собака

В целом, эта матрица может помочь при формировании вариантов и  выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимает большую долю рынка, имеет высоки темы роста, то вы скорее всего будете придерживаться стратегии роста, а если ваш изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеет низкий темп роста, то вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

• Риск – является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить её.
• Прошлые стратегии – часто сознательно или бессознательно  руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив выбранных организаций.
• Реакция собственников (или акционеров) – часто ограничивает действия руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
• Фактор времени – реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

 

5. Реализации и оценка стратегии.

Стратегическое планирование приобретает  смысл тогда, когда оно реализуется. Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в  достижении поставленной цели руководители организации должны разрабатывать  планы, программы, проекты, бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им. Система планов, программ и проектов кроме выполнения функции выполнения является важным инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Оценка стратегии производится путём сравнения результатов стратегии с целью. Оценка должна проводиться системно и непрерывно чтобы быть объективной. При оценке процесса стратегического планирования необходимо ответить на следующие вопросы:

• Является ли стратегия совместимой с возможностями организации?
• Предполагает ли стратегия допустимый риск?
• Имеет ли организации достаточно ресурсов для реализации стратегии?
• Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
• Является ли данная стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Существуют ряд количественных и качественных критериев, которые  используются в процессе оценки стратегии: количественные (доля рынка, рост объёмов  продаж, уровень затрат и эффективности  производства, текучесть кадров, удовлетворённость  работников, чистая прибыль, курс акций, нормы дивидендов), качественные (способность привлечь высоко квалифицированных менеджеров, расширение объёма и услуг клиентам, углубление знаний рынка, снижение количества опасности, использование возможностей).

Организационные структуры  управления.

1. Понятие организационной структуры.

Организация как процесс представляет собой функцию, которая непосредственно  связана с систематической координацией многих задач и формированием  взаимоотношения людей, выполняющих. Организация – это процесс  создания структуры предприятия, которая  даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения цели предприятия.

Организационная структура предприятия  – это его организация из отдельных  подразделений с их взаимосвязью, которые определяются целями, поставленными  перед предприятиями и его  подразделениями, а также с распределением функций между ними. Организационная  структура предусматривает распределение  задач и полномочий на принятие решений  между руководящими работниками  предприятия ответственными за деятельность его структурных  подразделений. Решение о выборе структуры предприятия  в основном принимается руководством высшего звена. Задача менеджера  состоит в том, чтобы выбрать  структуру, которая лучше всего  отвечает целям  и задачам предприятия, а также воздействующие на него внутренние и внешние факторы. Структура  организации должна разрабатываться  сверху вниз, т.е. сначала руководители должны разделить организацию на широкие сферы, а затем поставить  конкретные задачи и создать конкретные продукты.

Последовательность  построения организационной  структуры:

• Деление организации по горизонтали на широкие блоки соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации …
• Установление соотношений полномочий различных должностей.
• Определение долгосрочных обязанностей как совокупности определённых задач и функций конкретных лиц.

Организационная структура не является застывшей формой. Под влиянием факторов внутренней и внешней среды возможны изменения в организационной  структуре, называемые реорганизацией. В соответствии с ситуационным подходом чем больше организационная структура соответствует воздействующим на неё факторам, тем больше она подходит для автоматизации.

Проблема совершенствования организационной  структуры управления предполагает уточнение функции подразделений, определения прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирование функций и информационных потоков. Типы организаций можно определить по характеру взаимодействия на каждом из её уровней:

• Организация – внешняя среда
• Подразделение – подразделение
• Индивид – организация

2. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.

Взаимодействие на уровне организация  – внешняя среда может осуществляться с помощью механистического или  органического подходов.

Механистический тип организации  характеризуется широким использованием формальных правил и процедур, централизованны принятием решений, узко ответственностью в работе, жёсткой иерархией власти в организации. Условие эффективной деятельности такой организации – это рутинная технология и несложное, не динамичное окружение. Преимущества организации такого типа: универсальность, предсказуемость, производительность. Недостатки: строго определённые условия функционирования.

Органический тип организации  характеризуется слабым или умеренным  использованием формальных правил и  процедур, децентрализацией и участием в принятии решений всех уровней  управления, а также широко определяемый ответственностью в работе, гибкостью  в структуре власти и небольшим  количеством уровней иерархии. Органические организации лучше взаимодействуют  с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям и, в целом, являются более гибким.

3. Типы организаций по взаимодействию подразделений.

Большинству современных организаций  приходится осуществлять очень разноплановую  работу. Это создаёт определённые управленческие сложности. Чтобы учесть и отразить все эти отличия  в задачах в стратегических и  оперативных планах организации  и решить проблему, связанную с  координацией специализированных руководители используют различные типы департаментизации. Департаментизация – это деление организаций на блоки, связанное с организационным выделением и обособлением групп сложных работ. Эти блоки называются отделами, секторами, отделениями. Взаимодействия на уровне подразделение –подразделение строятся в организации на основе использования разных вариантов департаментизации, начиная от простой линейной, заканчивая сложно матричной. Различные типы департаментизации различаются преимущественной ориентацией на группирование работ либо вокруг ресурсов , либо вокруг результатов.

При узкой …     Группировка работников вокруг ресурсов     При широкой ….	2. Функциональная -по функциям -по процессам - по технологии	4. Матричная Инновационная Бесструктурная
	1. Линейная - по численности -по времени -по территории	3. По продукту - по потребителю - по рынкам

 

Линейная департаментизация характеризуется простотой, однородностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Линейное деление по вертикали может осуществляться по численности, по времени, по территории. Линейная департаментизация эффективна в случае выполнения организацией однотипных работ без дифференциации специалистов. Она применима в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и в учебных заведениях. Пример деления по численности:

Начальник цеха

 

Начальник участка №1

 

 

Начальник участка №2

Начальник участка №3

 

Мастер

Мастер

Мастер

 

С развитием специализации работы стали формироваться вокруг получения  и распределения ресурсов. В организации  возникла функциональная департаментизация. Функциональная департаментизация – это деление организации на основные элементы, каждый из которых имеет свою чётко определённую задачу и обязанность. При функциональном делении на части специализированные работы формируются преимущественно вокруг ресурсов. Функциональную департаментизацию целесообразно применять в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных внешних условиях.