Контрольная работа по теории менеджмента: теории организации

Децентрализованные  организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

На практике, однако, не встречается  полностью централизованных или  децентрализованных организаций. Степень  централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших  решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть  таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной  степени делегирования прав и  полномочий. Поэтому любая организация  может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Понять, насколько данная организация централизованна или  децентрализована, можно определив  следующие ее характеристики:

1) количество решений,  принимаемых на нижестоящих уровнях  управления. Чем больше количество  тех решений, которые принимают  нижестоящие руководители, тем большая  степень децентрализации.

2) важность решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях. В децентрализованной  организации руководители среднего  и нижнего звена могут принимать  решения, связанные с затратами  значительных материальных и  трудовых ресурсов или направлением  деятельности организации в новое  русло.

3) последствия решений,  принимаемых на нижестоящих уровнях.  Если руководители нижнего и  среднего звена могут принимать  решения, затрагивающие более  чем одну функцию, то организация,  по-видимому, децентрализованная.

4) количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Рассмотрим теперь подробнее  эти две формы управления, сравним  и определим их достоинства и  недостатки.

Централизованная  форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, и соответственно - полное отсутствие у них самостоятельности.

Такая форма организации  управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид  продукции или продукцию одной  отрасли, технологический процесс  которой тесно увязан, работающими  преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Централизованное управление небольшой по размерам компанией, выпускающей  один вид продукции, организуется довольно просто. Высшее руководство фирмы  обычно состоит из президента компании, который выступает одновременно и ее управляющим, и двух вице-президентов, один из которых ведает производством  продукции и вопросами ее технологии, другой занимается сбытом продукции  и всем, что с этим связано.

Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид продукции, более сложно. Президент  здесь осуществляет только общее  руководство компанией, а вице-президенты руководят определенными секторами  деятельности с помощью соответствующих  управляющих. Так, например, вице-президенту, занимающемуся финансовыми вопросами, подчиняются казначей, ревизор и  управляющий по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству подчиняются  управляющий научно-технической  работой и главный инженер  предприятия. Вице-президент по сбыту  тоже имеет двух управляющих - одного по сбыту и другого по маркетингу. В обязанность последнего входит изучение рынка, организация рекламы, использование всех форм и методов  для продвижения продукции компании на рынках.

Тенденция к централизации  управления преобладает, как правило, в условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции, поскольку условия  производства создают для нее  наиболее благоприятную почву и дают возможность реализовывать ее преимущества, заключающиеся в следующем:

1. во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;
2. во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);
3. в-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

Однако централизация  полномочий имеет свою оборотную  сторону:

• затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается;
• важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Децентрализованная  форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей.

За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами.

Децентрализация процесса управления позволяет:

• во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;
• во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию;
• в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

Но и децентрализация  управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать  в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются  или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации  в целом, в результате чего решения  часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

А. Файоль в свое время писал, что «централизация - не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия».

Заметим, что наиболее рациональный организационный механизм управления построен на гибком сочетании принципов  централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификации выпускаемой продукции объективно вызывает необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технического прогресса, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности.

Таким образом, перед руководителем  стоит задача наиболее оптимально сочетать принципы централизации и децентрализации  в управлении. Для этого необходимо проанализировать структуру организации, ее цели, уровень развития и т.п., ведь на выбор между централизацией и децентрализацией влияют следующие  факторы, которые необходимо учитывать  при управлении организацией:

• издержки, связанные с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться - при централизации. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит деятельность на децентрализованной основе;
• единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговля предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна качественно одинаково строить свои отношения с потребителями. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
• размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения;
• организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы;
• философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора;
• стремление частей к самостоятельности. Отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью;
• наличие необходимых кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не способствуют развитию процессов децентрализации, а порой даже может привести к скрытому сопротивлению этому процессу;
• развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации;
• степень разделения труда. Компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории;
• тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации;
• изменения внешней среды. Государственная политика

в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых  процессов.

Итак, проблема сочетания  централизации и децентрализации  в менеджменте - это, по сути, проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений  на каждом уровне управленческой иерархии. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком  централизованным. Уровень централизации  тем ниже, чем больше решений принимается  непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются  и носят узкий, специальный характер. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными  ресурсами времени, знаний, опыта  и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать  ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость  и попадет в состояние хаоса. Оптимальным вариантом считается  подход, когда централизованными  являются решения, относящиеся к  разработке политики - целей и стратегии  фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

2. Подходы и методы принятия решений в организации

Принятие решений, является важной частью любой управленческой

деятельности. Если коммуникации — своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений  — это «центр», вокруг которого вращается  жизнь организации. Решение можно  рассматривать как продукт управленческого  труда, а его принятие — как  процесс, ведущий к появлению  этого продукта.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую

характеристику. Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек  или группа людей сталкивается с  необходимостью выбора одного или нескольких возможных вариантов действия. Результат  этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение — это выбор альтернативы.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует

принятое решение. Решения являются универсальной  формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.