Класический подход в менеджменте

 

3. Проявления человека в группе

• человек + человек ¹ два человека = группа – это маленькая организация или часть крупной структуры (все проблемы и вопросы в миниатюре)
• способность к коллективной работе (от полного подчинения до бунтаря)

 

4. Организационная структура предприятия – специфическая потребность организации в департаментах и системах отношений.

Экономические отношения (внешнего и внутреннего порядка)

                                   состояние  эк-ки  собственность, раздел. труда, мотивация

 

Организационные отношения закрепляются в формировании устойчивых связей между субъектами.

Об этом говорили: в общем формируются горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. Они могут быть формальными и неформальные.

 

Формальные связи – связи координации, регулируемые установленными в организации целями, политикой и процедурами.

 

Неформальные связи – связи между индивидами независимо от должностного статуса, на основе личностных характеристик.

Неформальные связи могут дополнять формальные в достижении целей организации, могут нарушать процессы.

 

В зависимости от степени значимости различают линейные связи – реализация властных полномочий и прямое руководство по организационной иерархии. (снабжение – производство –сбыт)

Функциональные связи – совещательные связи, ориентированные на информационное обеспечение, координацию.

 

Организация взаимодействия субъектов

Процесс придания устойчивости формальным связям опирается на ряд процессов:

1. Определение иерархических уровней.

Иерархия – расположение частей целого в порядке от высшего к низшему или структура власти.

Иерархический уровень выделяется способностью принимать решения по деятельности без дополнительного согласования с другими частями организации (выше, ниже).

Определяется масштаб управляемости и количество уровней управляемости. Чем выше в иерархии, тем ниже масштаб управления.

 

2. Делегирование полномочий (прав).

Передача ограниченного права использовать ресурсы организации (в том числе людские) на выполнение задач организации.

Полномочия непосредственно связаны с должностью.

 

Размер полномочий зависит от:

1. Иерархического уровня должностного лица
2. Личными преимуществами (способностями) человека (первый среди равных)
3. Соотношение стратегических и тактических устремлений организации (больше полномочий директору для быстрого развития)
4. Общая внутренняя политика в организации (искусственный конфликт руководителей со смежными полномочиями или четкое разделение полномочий)
5. Наличие жестких процедур и правил в организации
6. Этические ограничения (или их отсутствие).

По аналогии с видами связей различают линейные полномочия – передаваемые по уровням иерархии от начальника к подчиненным.

Штабные (функциональные) полномочия – предаваемые подразделениям (людям) для обеспечения информационного основных процессов организации.

 

Основные задачи:

• сбор, переработка и подача информации для принятия решения
• специальные (по специальности) консультации
• организация работы руководителя (личный аппарат)

В зависимости от степени необходимости участия руководителя в принятия решения ему делегируют рекомендательные или обязательные полномочия.

 

Определение ответственности.

Определение зависимости между деятельностью работника (руководителя) и результатами его работы.

 

Ответственность непосредственно связана с должностью. Определяется должностными обязанностями работника и, как следствие, возможными результатами (последствиями) его работы. Чем выше должность, тем больше ответственность. Ответственность имеет свойство предаваться вверх по иерархии, в случае значительного влияния результата работы низшего субъекта на деятельность всей организации (отсутствие своевременного контроля и он наделал 10000 бракованных деталей вместо только 10). В остальных случаях ответственность фиксируется и не предается (не делегируется).

Возможна передача ответственности вниз при отсутствии более высокого уровня иерархии в принудительном порядке (виноват этот подчиненный, хотя приказы мои).

Не бывает полномочий без ответственности, хотя масштабы могут не совпадать.

Здесь лежит интересная проблема повышения эффективности организации за счет соотношения минимума полномочий и максимум ответственности и наоборот.

Принцип распределения полномочий и ответственности.

1) Принцип единства подчинения и единоначалия. Вышестоящий руководитель поглощает минимальную часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

 

 

Это классическая система бюрократической организации.

2) Система множественного подчинения. Права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают полномочия и ответственность нижестоящего руководителя

 

 

2 и более лиц с одинаковыми  полномочиями на объект управления.

 

Проблема эффективности организационных отношений.

 

Эффективность организационных отношений – степень соответствия организационных отношений достижению целей организации, эффективность передачи управленческих сигналов.

 

Факторы влияния

1. Точность формирования структуры организации
2. Оптимальность масштаба управляемости уровней иерархии
3. Несоответствие полномочий, ответственности, должности руководителя
4. Воздействие (дополнение или разрушение) неформальных связей

 

 

Организация, построение структуры.

 

Проектирование организации.

Организация деятельности – представляет, в некотором смысле, материализацию целей и задач в структурной деятельности.

С точки зрения позиций понятийного аппарата экономической теории создание организации – построение механизма реализации комплекса целей и задач организации (фирмы).

 

 Как может осуществиться  построение организации?

 

1) Стихийно – в результате самоорганизации.

Недостатки:

а) длительное время оптимизации

б) отдельные элементы функционируют в собственных интересах – низкая эффективность всей организации

Принципиально этот метод возможен.

 

2) Планомерная (целенаправленная) организация

Принято выделять следующие этапы проектирования организации.

А. Определяется хозяйственный профиль организации.

В. Выделение самостоятельных уровней  стратегии и функционирования областей деятельности.

С. Объединение и координация определенных выше областей в соответствии с комплексом принципов.

 

Принципы построения организации:

1. Принцип единства цели (индивидуальные цели способствуют целям организации)
2. Принцип эффективности (достижение целей минимальными ресурсами)
3. Принцип диапазона управления (число подчиненных у руководителя оптимальное)
4. Принцип делегирования (передача полномочий, достаточные для решения задач)
5. Принцип абсолютной ответственности
6. Принцип паритета полномочий и ответственности
7. Принцип единоначалия
8. Принцип уровня полномочий (решения принимаются в пределах полномочий)
9. Принцип разделения труда
10. Принцип функцион. определения (полнота, функцион. задач и обоз. у людей и отделов)
11. Принцип разделения (контроль не подчинен объекту контроля)
12. Принцип гибкости (структура – задачи)
13. Принцип самоорганизации подразделений (полномочия менеджера необходимы для стабилизации среды подразделн. – минимальное вмешательство в его работу)

 

В процессе развития управленческого знания предлагалось несколько связанных подходов к проектированию организации.

(1) «Алмаз» Гарольда Ливитта

 

Многообразие уникальных организаций зависит от 4 основных элементов:

• задание или миссия
• структура
• технология
• индивиды

 

(2) Позиция Гелбрейта

Организация строится (проектируется) под влиянием ситуационных факторов:

• характеристика внешней среды
• технологии в организации
• стратегия
• люди (как участники организации)

 

(3) Модель 7-С Питерса и Уотермана

                                                             Структура

 

 

 Стратегия       Система

     Совместные

     ценности

 

 

 Способности       Стиль

Сотрудники

 

 

(4) Интегральная модель Бодди и Пэйтона

Организация состоит из людей, которые стремятся для достижения определенных целей оказать влияние на других людей, создающих материальные ценности, увеличивающие общественное благосостояние посредством разнообразных процессов, технологий, структур и культур.

Компоненты организации:

 

 

 

Всю большую роль начинает играть организационная культура.

 

При проектировании организации принято обращать внимание на следующие процессы и элементы:

1. разделение труда и специализация
2. департаментазация
3. координация
4. масштаб управляемости
5. иерархия
6. соотношение прав и ответственности
7. степень централизации
8. уровни интеграции

 

Конкретные значения этих факторов зависят от состояния выше обозначенных параметров.

 

Типы организаций.

1. Механистический (бюрократический)
2. Органический

Критерием является степень гибкости, формализации организационной структуры, структурной власти и иерархии.

(1) – это тип стабильной устойчивой структуры с мало изменяемыми элементами и связями

(2) – структуры имеют адаптивный характер

В целом предполагается, что важнейшим комплексом воздействия выступает внешняя среда, ее состояние в зависимости от способности структур приспосабливаться, меняться за средой их и различат на 1 и 2. Стратегически оптимально (2), но в случае стабильности среды – (1) (тактически)

Важно совмещать элементы 1 и 2.

 

 Наиболее важной с собственно  организационной точки зрения  является взаимодействие подразделений  и людей внутри организации:

Выделяют:

1. линейная структура (цепочка начальников) жесткая бюрократия

Недостатки: - необходима высокая всесторонняя квалификация руководителя

         - перегрузка  информацией

 

2. функциональная  (двойное подчинение руководителю и отделу в пределах его компетенции)

Недостатки: - дефицит связей между отделами

• длительные процедуры
• проблема приоритетов распоряжений

 

3. линейно – функциональная (штабная), финансовые отделы – роль консультативного органа

 

 

 

4. дивизионная структура

 

 

 

В зависимости от существующей структуры деления производственных (управленческих) структур – (по продукции, регионам, потребителям) подразделению предоставляется самостоятельность в работе.

Децентрализация обеспечивает сохранение эффективности компании в целом.

Трудно ограничить тенденции роста самостоятельности (особенно у нас).

 

5. Матричная структура

Развитие производства

• множественного подчинения
• децентрализации работ

Различают – проектные матричные структуры А.

проблемные – целевые матричные структуры В.

 

А. Специалисты или производства объединения в проект. ср. с сохранением подчинения прежнему руководству.

В. постоянные или временные, как правило это высший управленческий уровень.

Ориентация групп – на решение стратегических задач

• решение проблем развития
• инновационные вопросы (групповые формы решения интеллектуальных вопросов)

Широко развиты групповые формы организации работ, когда внутри группы определены формы связей, обязанности их постоянство (бригадный подряд)

 

6. многомерная организация

Предоставляется максимальная самостоятельность в принятии решений по сбыту, издержкам, организации работ, вплоть до юридической самостоятельности.

Решается проблема – заинтересованности

управляемости

 

7. партисипативная структура

члены организации участвуют

• в установке целей
• принятии решений
• решении проблем