Кадровый менеджмент на предприятии

5. Отсутствие специализированной  профессиональной подготовки и  соответствующей профессиональной  квалификации снижало авторитет  кадровых работников в глазах  начальства и линейных руководителей.

В практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель. Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики. Происходит трансформация процесса управления персоналом в процесс управления человеческими ресурсами, который управляется менеджерами новой формации.

Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами:

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Обретение управлением  человеческими ресурсами стратегического  измерения делает кадровую политику  более активной в отличие от  пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных  моделей управления персоналом.

3. Ответственность за  реализацию более активной кадровой  политики возлагается также и  на линейных менеджеров (руководителей  структурных подразделений), а это  означает, что кадровая работа  руководителей всех звеньев интегрируется  в систему кадрового менеджмента, которая только и способна  эффективно реализовать такую  политику.

4. Происходит переориентации  системы кадрового менеджмента  на индивидуальную работу с  персоналом, а, следовательно, с доминировавших  в управлении персоналом коллективистских  ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении  персоналом все внимание сосредоточено  исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими  ресурсами акцент переносится  на управленческий штат: именно  компетентность менеджеров оказывается  ключевым элементом кадрового  потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового  менеджмента предполагает сильную  и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной  ответственности наемного работника  и работодателя, стремление всех  работников корпорации сделать  ее “лучшей компанией” за  счет поддержки инициативы на  всех уровнях организации, постоянных  технических и организационных  нововведений, открытого обсуждения  проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект (эффект согласованного действия), если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы (модели) контрактации индивидуальной ответственности (В течение ХХ в. в зависимости от того, какой тип организационной культуры доминировал в корпорации, в кадровом менеджменте сложились четыре парадигмы кадрового менеджмента - каждая со своим культурным архетипом:

* "научная организация  труда" - бюрократическая организационная  культура, где ядерными являются  формы организации совместно-последовательной  деятельности, образец - конвейер (культурный  архетип конфронтации);

* "доктрина человеческих  отношений" - органическая организационная  культура, где ядерными являются  формы организации совместно-взаимодействующей  деятельности, образец - группа, несущая  бревно (культурный архетип консолидации);

* "контрактация индивидуальной  ответственности" - организационная  предпринимательская культура, где  ядерными являются формы организации  совместно-индивидуальной деятельности, образец - мелкая розничная торговля (культурный архетип конкуренции);

* "командный менеджмент" - партиципаторная организационная культура, где ядерными являются формы организации совместно-творческой деятельности, образец - импровизация джазового ансамбля (культурный архетип кооперации)) то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей. Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения “работодатель — наемный работник” на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

13. Международный  стандарт ИСО серии 9000:2000 и кадровая  политика

В развитых странах активно развивается процесс гуманизации производственных отношений. Цивилизованный мир осознал, что человек-робот, человек униженный не способен быть созидателем и творчески формировать позитивную окружающую среду. Современный высокий уровень общественного развития требует другого отношения к человеку, других отношений между людьми и другого отношения человека к себе, к людям, к жизни.

В современной идеологии деловой жизни господствующим принципом становится Всеобщее управление на основе качества (TQM). Этот принцип отражен в Европейской премии по качеству, в премии Правительства Российской Федерации в области качества, а также в ряде других национальных премий по качеству. Результаты деятельности организации оценивают по тому, как она удовлетворяет потребителей, общество и работающий персонал, т.е. оценивает усилия организации по повышению качества жизни людей.

Гуманистический подход характерен и для стандартов ИСО серии 9000. Новая их версия базируется на идеологии TQM. Управление людскими ресурсами (кадрами) осуществляется через вовлеченность персонала, его компетентность и подготовку. Ниже приведены выдержки ряда пунктов МС ИСО 9004:2000:

В п. 6.2.1 «Вовлеченность персонала» отмечено, что для достижения поставленных целей и стимулирования усовершенствований организация должна поощрять вовлечение персонала посредством:

• определения компетенции, необходимой для каждой деятельности;

• выбора сферы деятельности, продолжения образования и планирования карьеры;

• конкретизации ответственности и полномочий;

• разработки личных и групповых целей, руководства работой и оценивания результатов;

• содействия вовлеченности при постановке целей и принятия решений;

• осуществления признания заслуг и вознаграждения;

• открытого диалога с руководством;

• создания условий, поощряющих нововведения;

• обеспечения эффективных групповых методов работы (работа в команде);

• своевременного информирования по предложениям и мнениям;

• оценки удовлетворенности персонала для осуществления улучшений;

• выявления причин увольнения персонала.

В п. 6.2.2.1 стандарта оговариваются требования к компетенции, которые должны основываться на анализе существующих и ожидаемых потребностей организации по сравнению с существующей компетенцией персонала. Входными данными для обоснований требований к компетенции могут быть внутренние и внешние источники, такие, как: