Элементы организации и процессов управления

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические  особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия  сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего  делает конфликт функциональным. Вот  некоторые предложения по использованию  этого стиля разрешения конфликта:

Определите проблему в  категориях целей, а не решений.

После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах  другой стороны.

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен  информацией.

Во время общения создайте положительное отношение друг к  другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 5. Обеспечение  эффективности деятельности организации

2. Формирование и развитие  трудовых ресурсов

 

В широком значении термин «управление персоналом» применяется  как синоним термина «управление  человеческими ресурсами», принципиально  новой технологии кадрового менеджмента.

Персонал предприятия  можно классифицировать по различным  критериям. Например:

- по функциям, которые  выполняют работники, 

-по уровню образования, 

-специальностям,

- половозрастным признакам  и т. д. 

Наиболее значимой представляется классификация по тем функциям, которые  выполняют работники. С этой точки  зрения персонал подразделяется на производственный и управленческий. [1]

Производственный персонал в свою очередь подразделяется на основных и вспомогательных рабочих, а управленческий - на руководителей, специалистов и технических исполнителей. К руководителям относятся: директор и его заместители; главные специалисты; руководители структурных подразделений (цехов, отделов, лабораторий, секторов) и их заместители; старшие мастера и мастера. К специалистам относятся :работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами; администраторы; инженеры; бухгалтеры; математики; механики; ревизоры; нормировщики; техники; экономисты и т.д. К техническим исполнителям относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, оперативный учет и контроль, делопроизводители, кассиры, секретари. К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а также, занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг, уборщики, сторожа и т.д. Основные рабочие непосредственно заняты в производстве продукции и услуг, том числе и социальных, а вспомогательные - обслуживают технологический процесс.

Основная цель управления персоналом заключается в использовании  с наибольшей эффективностью кадрового  потенциала организации. Основополагающим элементом системы управления персоналом являются принципы работы с персоналом.[6]

Принципы следующие: подбор кадров по личным и деловым качествам; преемственность персонала; четкое определение прав, обязанностей и  ответственности каждого работника; обеспечение условий для профессионального  и должностного роста; сочетание  доверия к кадрам с проверкой  исполнения. На основе принципов управления персоналом формируется кадровая политика, составными частями которой являются:

• политика занятости (анализ рабочих мест, методы найма, способы  отбора, продвижение, порядок предоставления отпусков и увольнений);

• политика обучения (повышение  квалификации);

• политика оплаты труда (система  оплаты, льготы);

• политика производственных отношений (становление определенных процедур для простого решения трудовых проблем);

• политика благосостояния (трудовые пенсии, пособия по болезни, нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание).

Управление трудовыми  ресурсами включает в себя следующие  этапы:

1) планирование трудовых  ресурсов;

2) набор персонала;

3) отбор;

4) определение заработной  платы и льгот;

5) профориентация и адаптация;

6) обучение;

7) оценка трудовой деятельности;

8) подготовка руководящих  кадров.

 

Когда-то работа с кадрами  заключалась исключительно в  мероприятиях по набору и отбору рабочей  силы. Идея заключалась в том, что  если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.[8] 
        Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя. 
      Рассмотрим следующие 4 этапа управления трудовыми ресурсами: профориентацию и отбор, обучение, оценку трудовой деятельности и подготовку руководящих кадров.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. Обычно программа ориентации затрагивает следующие вопросы:

• общее представление  о компании (цели, традиции, нормы, потребители, информация о руководителях и  др.);

• политика организации (принципы кадровой политики и подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила  охраны коммерческой тайны, использования  рабочего времени и др.);

• оплата труда;

• дополнительные льготы;

• охрана труда.

Кроме общей программы, может  быть проведена специальная программа, которая предполагает беседы с сотрудниками подразделения и собеседование  с непосредственным и вышестоящим  руководителями. Затрагиваются вопросы: функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, требуемая отчетность, процедуры, правила, предписания.

Этап 3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу и включение его в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.

Этап 4. Функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.[9]

 

Список использованной литературы

 

1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. — М.: Дело, 2000. – 392 с., стр.9
2. Семенова И.И. История менеджмента.  2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2009. — 199 с.
3. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента.  М.: ЕАОИ, 2008. — 262 с.
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.  11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2009. — 336 с.
5. http://ru.wikipedia.org/wiki/%D1%EE%F6%E8%E0%EB%FC%ED%FB%E9_%EA%EE%ED%F4%EB%E8%EA%F2
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. М. Основы менеджмента.  : Дело, 1997. — 704 с.
7. http://www.labex.ru/page/m_book_15.html
8. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2008. — 556 с.
9. Полукаров В.Л. Основы менеджмента.  М.: 2008. — 240 с.