Эффективная организация взаимоотношений с потребителями услуг

 

CRM – это  деятельность, которая в крупных  компаниях одновременно пытается  сфокусироваться, по возможности,  на взаимоотношениях с миллионами  отдельных клиентов. Поэтому без  предварительной проработки его  целевой и системной структуры  CRM окажется слишком громоздким  и будет неизбежно обречен  на ошибки. Представление стратегической  структуры CRM на рисунке основано  на взаимодействии пяти бизнес-процессов,  касающихся разработки стратегии,  создания ценности, управления информацией, многоканальной интеграции и оценки эффективности.

Эти процессы вносят гораздо больший вклад  в процветание компании, если они  взяты вместе, а не по отдельности, и, следовательно, все они должны рассматриваться как комплекс интегрированных  и многократно повторяющихся  видов деятельности. Также важно  отметить, что рамки для CRM не предназначены для включения всех аспектов работы этой системы; проблемы, связанные с применением CRM, будут различными у разных компаний. Но применение CRM в каждой из них должно начинаться со стратегического планирования и заканчиваться ростом эффективности. Рассматривая каждый из 5 процессов CRM, компании должны задавать себе следующий ряд фундаментальных вопросов:

 

Процесс 1: процесс  разработки стратегии 

а) В  какой ситуации мы находимся и  чего мы хотим достичь?

б) Каких  клиентов мы хотим иметь и как  мы можем их сегментировать?

 

Процесс 2: процесс  создания ценности

в) Каким  образом мы должны предоставлять  ценность нашим клиентам?

г) Каким  образом мы должны максимизировать  полную прибыль от желательных клиентов?

 

Процесс 3: процесс  многоканальной интеграции

д) Каковы наилучшие пути нашего контакта с  клиентами и клиентов с нами?

е) Каковы условия  возникновения максимальной удовлетворенности  клиента за приемлемую для нас  цену?

 

Процесс 4: процесс  управления информацией 

ж) Как  следует организовывать информацию о клиентах?

з) Как мы можем сделать слепок с сознания клиента и использовать этот образ  для наращивания нашей CRM-активности?

 

Процесс 5: процесс  оценки эффективности 

и) Как  мы можем увеличить прибыль и  доходы акционеров?

к) Какие  нам устанавливать стандарты  и разрабатывать измерения, как  оценивать наши результаты и улучшать нашу эффективность?

 

Хотя эти  пять процессов CRM имеют универсальную  применимость, степень уделяемого внимания тому или иному из них будет  варьироваться в зависимости  от уникальности каждой компании. Крупный  бизнес, основанный на работе с клиентами, определенно будет нуждаться  в критическом пересмотре этих процессов, а также вытекающих из них вопросов. Однако малые и средние предприятия, а также другие организации, например, общественные, возможно, захотят видоизменить некоторые из вопросов, чтобы удостовериться, что их решение

 

действительно критически важно. Бизнес-процессы должны находиться вне зависимости  от технологии.

 В случае внедрения новой  технологии платформы без предварительной  реорганизации бизнес-процессов  компания может оказаться в  ситуации, когда технология диктует  процессы.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что внедрение концепции CRM представляет собой довольно длительный и затратный  процесс. Наибольшие финансовые выгоды приносят проекты, ориентированные  на долгосрочную перспективу. Из этого  вытекает важный вывод о том, что  внедрение CRM-системы оправдано отнюдь не во всех случаях. Тем компаниям, которые  не видят в CRM долгосрочных выгод, лучше совсем отказаться от проекта, чем пытаться получить от него быструю отдачу. От принятия концепции CRM также необходимо воздержаться тем компаниям, которые не готовы к структурным изменениям и корректировке своей стратегии. Компании, не желающие провести изменения в корпоративной культуре, не способные убедить сотрудников в необходимости внедрения CRM, должны отложить решение о внедрении до тех пор, пока каждый сотрудник не осознает необходимость и выгоды от принятия новой философии бизнеса. Таким образом, перед тем как принять окончательное решение о внедрении CRM на предприятии, менеджмент компании должен ответь на три важных вопроса:

а) Действительно  ли компания готова к необходимым  изменениям в своей стратегии, структуре, бизнес-процессах и культуре для  успеха CRM?

б) Насколько  компания готова не только к немалым  материальным затратам, но и к существенным временным?

в) Намерена ли компания узнать больше о своих покупателях и готова ли предпринять необходимые шаги для определения, привлечения и  удержания целевой группы клиентов?

 

Если ответы руководства компании являются положительными на все вышеперечисленные  вопросы, то принятие концепции CRM оправдано  и должно привести к позитивным результатам.

 

 

 

 

 

 

 

3.Предпосылки формирования к эффективному управлению взаимоотношениями с потребителями образовательных услуг высшего учебного заведения

 В этой части данной работы раскрыто содержание клиентоориентированного подхода к управлению высшим учебным заведением, базирующегося на CRM-концепции, обоснованы предпосылки, необходимые для его успешной реализации в реальной практике вузов РФ.

Ключевые слова: клиентоориентированный подход, CRM, концепция, стратегия, управление взаимоотношениями с потребителями, образование, образовательные услуги, высшее учебное заведение.

Концепция CRM возникла в экономически развитых странах как ответ на качественное изменение вызовов  внешней среды и поведение  субъектов рынка, прежде всего потребителей. Потребитель стал ключевой фигурой  на рынке. При этом он принципиально  изменился. Современный потребитель  более грамотный, он демонстрирует  профессиональное поведение в процессах  купли-продажи. Его спрос более  избирательный и даже привередливый, так как потребитель осознает свое чувство власти в условиях возможности  широкого выбора товаров и услуг, роста конкуренции и борьбы продавцов  за его лояльность.

По мнению П. А. Черкашина, ключевым положением в концепции CRM является соблюдение единой технологии взаимодействия с клиентами вне  зависимости от того, кто, когда и  с какой целью его осуществляет, использование всех доступных каналов  для организации и поддержания  контакта с клиентом, нацеленность на максимальное удовлетворение персональных потребностей клиента и создание на основе всех этих факторов нового уникального  конкурентного преимущества.

Высшее образование относится  к числу сфер, в которые в  последние годы активно проникают  идеи, концепции и принципы маркетинга. Усиление конкуренции на рынке образовательных  услуг диктует необходимость  по-новому осуществлять организацию  деятельности вузов в целях не только их быстрого и гибкого реагирования на вызовы рынка, но и формирования самих рынков.

Специфика организации взаимоотношений  высшего учебного заведения с  потребителями заключается в  двойственности его положения по отношению к рынкам образовательных  услуг и труда. Вуз выполняет  роль связующего звена между рынком образовательных услуг, на котором  в качестве продукта предлагает спектр своих образовательных программ, и рынком труда, где в качестве предложения выступают выпускники (специалисты, бакалавры, магистры), прошедшие обучение по определенной образовательной программе.

Высокий уровень конкуренции, а также значительное влияние  неблагоприятных демографических  процессов, воздействию которых  подвергаются все образовательные  учреждения, диктуют необходимость  клиентоориентированного подхода  к управлению вузами. Он предусматривает  персонификацию отношений с потребителями  услуг, предоставляемых высшим учебным  заведением.

Конкурентные преимущества вуза в долгосрочной перспективе  в значительной степени зависят  от того, каким образом будут выстраиваться  взаимоотношения с участниками  рынков труда и образовательных  услуг, с другими деловыми партнерами. Вуз является центральным звеном в процессе построения таких взаимоотношений  и может выступать в качестве базовой организации, координирующей взаимодействие между всеми участниками. Результаты деятельности вуза прежде всего зависят от организации  взаимодействия с потребителями  образовательных услуг, эффективности  реализации потенциала долгосрочных взаимоотношений  с ними.

Клиентоориентированный  подход к управлению вузом предусматривает  удержание клиента в центре внимания на всем протяжении его взаимодействия с вузом, начиная с привлечения  посредством использования различных  видов коммуникаций, сопровождения  и поддержки в процессе обучения, а также после окончания вуза и трудоустройства.

Эффективная работа с информацией  о потребителях образовательных  услуг позволяет вузу находиться в постоянном режиме инновационных  решений и быть клиентоориентированным. Как отмечают А. Г. Антонов, О. О. Мартыненко, И. П. Черная, такой подход создает  конкурентное преимущество, благодаря  которому вуз формирует лояльное отношение текущих клиентов и  создает себе положительную репутацию  для привлечения потенциальных  потребителей образовательных услуг.

Клиентоориентированный  подход в настоящее время объективно становится идеологией университетов  предпринимательского типа. Рыночная ориентация деятельности таких вузов  направлена на использование внешних  источников денежных средств. Она предусматривает  формирование коммерческих отношений  с клиентами (абитуриентами, родителями, работодателями и другими субъектами), заинтересованными в получении  образовательных услуг.

Необходимость управления взаимоотношениями  с потребителями образовательных  услуг обусловлена не только потребностью лучшего понимания своих клиентов, но и требованиями оперативного и  адекватного реагирования на их запросы. Конечная цель управления взаимоотношениями  вуза с другими субъектами сферы высшего профессионального образования состоит в эффективном и наиболее полном удовлетворении потребностей всех участников взаимодействия: личности - в образовании; образовательного учреждения - в успешном развитии; предприятий, организаций и учреждений - в росте кадрового потенциала; общества - в расширенном воспроизводстве совокупного личностного и интеллектуального потенциалов.

Развитие длительных и  взаимовыгодных взаимоотношений обеспечивает увеличение доли лояльных к высшему  учебному заведению потребителей, что, безусловно, экономически выгодно для  него.

Объективная необходимость  использования клиентоориентированного  подхода к управлению вузом способствовала тому, что маркетинговые идеи и  концепции маркетинга все больше стали реализовываться в высших учебных заведениях. Однако их использование  в настоящее время носит преимущественно  интуитивно-фрагментарный характер. Только небольшая часть российских вузов активно используют методы и инструменты маркетинга. Они  целенаправленно организуют взаимодействие с участниками рынков труда и  образовательных услуг, систематически проводят мониторинг и оценивают  свои конкурентные позиции на этих рынках. Их опыт, безусловно, заслуживает  внимания и может быть использован  другими вузами страны. В то же время  большинство государственных вузов, как правило, используют в своей  деятельности лишь отдельные элементы маркетинговых коммуникаций (рекламу, РЯ, стимулирование продаж). К тому же высшие учебные заведения по-разному  вступают во взаимодействие с потребителями  на разных стадиях их жизненного цикла. У многих из них отсутствуют системный  подход к организации взаимодействия с потребителями и общее информационное пространство.

Реализация системного подхода  требует формирования системы управления взаимоотношениями вуза с деловыми партнерами. Она должна включать в  себя следующие составляющие: цели, субъекты взаимоотношений, систему  коммуникаций, механизмы управления взаимоотношениями, результаты  ЦЕЛИ

субъектов взаимоотношений

- образовательных  учреждений;

- потребителей - физических лиц;

- потребителей - юридических лиц;

- организаций-посредников;

- органов законодательной и исполнительной власти

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.Механизмы управления и организации взаимоотношениями

Участниками взаимоотношений  на рынках образовательных услуг  и труда являются не только потребители (отдельные личности, предприятия  и организации), но и широкие круги  посредников (службы занятости, биржи  труда, органы регистрации, лицензирования и аккредитации образовательных  учреждений и др.), а также общественные институты и структуры, причастные к продвижению образовательных  услуг на рынок.

Каждый из участников взаимоотношений  вступает во взаимодействие, преследуя  свои цели, которые формулируются  исходя из интересов и других ожидаемых  выгод. Коммуникации пронизывают всю  систему взаимоотношений субъектов, вступающих в деловые отношения. Они позволяют выстраивать как  двусторонние, так и многосторонние отношения между вузом и субъектами рынков труда и образовательных  услуг.

Практика лучших зарубежных и отечественных вузов, выстраивающих  отношения, основанные на персональном подходе к каждому потребителю, свидетельствует об их способности  не только удерживать старых клиентов, побуждая их повторно обращаться за получением образовательной услуги, но и привлекать новых потребителей (рис. 2). Решение  этих задач такие вузы осуществляют в рамках СЯМ-стратегии. Ее разработка и реализация позволяют существенно  повысить эффективность функционирования образовательного учреждения.

СЯМ-стратегия формируется  на основе перспективного видения и  миссии вуза. Она отражает стратегические цели и направления действий образовательного учреждения в области взаимодействия с потребителями в длительном периоде времени.

Государственные вузы не являются коммерческими организациями, хотя в последние десятилетия наблюдается  тенденция все большей коммерциализации их деятельности. Их главной целью  является подготовка высококвалифицированных  специалистов, способных решать задачи как в реальном производстве, так  и в сфере услуг.

СЯМ-стратегия должна обеспечивать достижение этой цели посредством решения  вузом следующих задач: