История, виды и методы менеджмента

Американский - предусматривает начальное определение професионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность -- работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями труда является:

-- уменьшение объемов работы  в центральных службах и сокращения  административного аппарата;

-- более широкий перечень профессий  и должностных инструкций;

-- переход на гибкие формы  оплаты труда;

-- объединение инженеров, ученых  и производственников в сквозные  коллективы - проектно-целевые группы.

Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник - должность»).

Японской модели характерна ориентация на:

-- длинную перспективу работы  на одном предприятии;

-- качество образования и личный  потенциал рабочего;

-- оплата труда определяется  комплексно, с учетом возраста, стажу  работы, образования и способностей  к выполнению поставленного задания;

-- участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах  организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

-- переплетение интересов и сфер  жизнедеятельности фирмы и работников;

-- высокая зависимость работников  от фирмы, предоставление ему  значительных гарантий в обмен  на преданность фирме и желание  защищать ее интересы;

-- приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации  в середине фирмы в рамках  небольших групп;

-- атмосфера равенства между  работниками независимо от их  должностей;

-- поддержание баланса влияния  и интересов трех основных  сил, что обеспечивают деятельность  фирмы: руководителей, инвесторов и  работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

Использование японских методов активизации ЧР на зарубежных предприятиях

Западные компании не только изучают методы управления в Японии, но и пытаются использовать их на своих предприятиях. Хотя эти заимствования носят нередко лишь частичный характер, даже такой подход приносит весьма ощутимые и стабильные результаты.

Так, попытки использования японского подхода к управлению на заводе американской компании ТВ Мерилин Роквелл в г. Уинстед (шт. Коннектикут) позволило сократить количество прогулов и долю прогульщиков с 6 до 2%, на 80% сократить текучесть кадров, увеличить объемы производства на 35%. Фирма стала рассматривать всех своих работников как часть менеджмента и ожидала от них такого же ответственного отношения к своей работе, как от менеджеров.

Такого рода практика соответствует японскому подходу к управлению, для которого характерно признание за каждым работником, независимо от занимаемого места и характера его работы, ответственности за все, даже отдаленно связанное с его работой и рабочим местом. В американской компании были ликвидированы формальные различия между рабочими и служащими, и все привилегии для должностных лиц; отменили табеля учета рабочего времени и почасовую оплату труда, всех перевели на оклады.

Столь же успешным оказался эксперимент с введением японских методов мобилизации человеческого фактора на заводе по производству телевизоров, построенном в Калифорнии японской компанией "Сони".

 На предприятии работали 1800 рабочих не японской национальности. Всех работников администрация  завода раз в месяц информировала  о состоянии дел и производственных  задачах. Четыре раза в год  компания устраивала для своих  работников оплачиваемые ею вечеринки  в ресторане, что способствовало  развитию их общения вне завода  и укрепляло чувство их принадлежности  к "Сони". Работники могли по  специальному телефону анонимно  жаловаться на условия работы, вносить свои предложения об  изменениях и улучшениях в организации труда.

Работники Калифорнийского завода "Сони" были довольны своей работой, чувствовали, что их ценят, сознавали необходимость высококачественного труда. Администрация также была вполне удовлетворена качеством и производительностью труда своих рабочих.

Приведенные примеры, по мнению профессора К. Пиджельса, свидетельствуют о том, что большинство японских методов управления человеческими отношениями могут быть перенесены в США и другие страны.

 Для того, чтобы эти  методы оказались действенными, прежде всего необходимо, чтобы "работник, когда он находится на работе, максимально использовал свои способности и талант. Работник должен чувствовать, что любой его вклад в производство принесет выгоду как ему, так и организации, т. е. важно ясное ощущение связи личных интересов с интересами фирмы. Менеджмент, которому удастся создать такую связь, получит в награду от работников высокую производительность и высококачественную продукцию"2. /К. Пиджельс/

Анализ опыта внедрения японских методов управления ЧР на Западе позволяет профессору Пиджельсу сделать следующие выводы и рекомендации:

• Менеджмент должен избрать курс на долгосрочную политику в достижении своих целей и проявить большую склонность к капиталовложениям в развитие человеческих ресурсов. Развитие ЧР в краткосрочной перспективе не приносит позитивных результатов. Руководство должно отказаться от ожидания краткосрочных прибылей в пользу долгосрочных.

• Менеджмент должен объяснить своим работникам, что избран путь наиболее полного использования их способностей и позитивного отношения к оценке ЧР.

• Менеджмент должен начать, по крайней мере выборочно, реализацию программы "пожизненного найма" для работников, достаточно хорошо выполняющих работу в течении заранее установленного срока.

• Должна быть начата переподготовка среднего управленческого звена, которое должно научиться использовать не только мускулы или профессиональное мастерство своих подчиненных. Переподготовка среднего звена менеджмента — ключ к успешному реформированию управления ЧР. Менеджеров среднего звена, не приемлющих или не способных принять эти перемены, следует переводить на другую работу.

• Следует приступить к формированию и развитию кружков контроля качества. Эти кружки представляются удачным средством для наиболее полного использования талантов работников в интересах организации. Кружки контроля качества представляет также простую возможность показать работникам, что менеджмент ищет их совета и оценивает их ум, проницательность и творческие способности.

В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели - американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

Отражением возрастания значимости функций управления персоналом для эффективности организационной деятельности является бурный рост соответствующей науки в странах Запада в последние десятилетия.

Современная система взглядов на управление за рубежом сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии.

Первая половина ХХ века для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства, начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия.

Во второй половине прошлого столетия страны-лидеры (страны, занимающие первые места по уровню производительности труда) констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты развития и закономерности.

Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в годы Второй мировой войны. В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т.е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды.

В управленческой и экономической науках зарубежный опыт управления персоналом определяется как система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых, управленцев и экономистов.

Новая система взглядов на управление известна в западной литературе как «тихая управленческая революция», и это неслучайно. Ведь ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, т.к. учитывают непривычность и неожиданность будущего развития.

Организации за рубежом все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента.

Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации (как и в России); организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

Как свидетельствует мировой опыт, развитие управления персоналом как науки и ее признание в качестве необходимого компонента высшего и специального управленческого образования способны оказать значительное позитивное влияние на деятельность предприятий рыночного сектора, государственных служб и общественных организаций, а также содействовать гуманизации труда, превращению его в важнейшую сферу самореализации и развития личности.

 

 

 

 

3.1 Модели управления персоналом

Категория "модель управления" является одной из ключевых в науке и практике управления. Это обусловлено тем, что любой руководитель стоит перед самыми животрепещущими вопросами: как управлять вверенным объектом, какой арсенал управленческих стратегий, рычагов и технологий использовать, чтобы эффективно решать стоящие перед ним задачи.

Ф.Тейлор утверждал, что модель управления - это не изобретение, а эволюция. Модель управления вынашивается и формируется годами, десятилетиями, и даже веками. Она должна быть не "чужеродной", а только "родной", органичной и соответствующей культуре, традициям и духу народа страны, в которой данная модель прививается.

Под "моделью" вообще понимается образец (эталон) для массового изготовления какого-либо изделия или конструкции, а также устройство, имитирующее строение и действие какого-либо другого (моделируемого) устройства в научных, производственных или иных целях. В широком смысле "модель" - это аналог (изображение, описание, схема, план и т.п.) какого-либо объекта, процесса или явления, которые для того, кто осуществляет моделирование, являются оригиналом.

Модель - это прежде всего продукт моделирования, то есть процесса, в котором "участвуют" объект моделирования (оригинал) и субъект, то есть тот, кто это моделирование непосредственно осуществляет3. И управленческая, экономическая модель не является исключением. В зависимости от критериев, политических и экономических пристрастий, установок и задач, которыми руководствуется автор (создатель), модели могут существенно отличаться друг от друга, более или менее соответствовать оригиналу и отражать авторскую точку зрения. Чья модель окажется лучше, выявляется при сравнении ее с реально существующим оригиналом и тем, насколько правильно она отражает и объясняет реально происходящие явления и насколько эффективно она позволяет воздействовать на управляемый объект.