Интернет и вопросы информатизации в России

Минкомсвязи представил проект долгосрочной целевой программы "Информационное общество" на 2011-2020 гг. и предлагает выделить из федерального бюджета на информатизацию 88,03 млрд руб., из которых 9,3 млрд руб. предполагается потратить до 2013 г., а остальные 78,73 млрд освоить в 2014-2020 гг. Программа должна стартовать в 2011 г., она сменит ФЦП "Электронная Россия", действие которой закончилось в 2010 г. В программу входит шесть направлений: электронное правительство, повышение качества жизни граждан и улучшение условий ведения бизнеса, преодоление цифрового неравенства, безопасность в информационном обществе, развитие рынка информационно-коммуникационных технологий и сохранение культурного наследия.

Бизнес проявляет активность в тех направлениях информатизации, где он может самостоятельно окупить затраты и получить значительную прибыль (развитие мобильной связи, Интернета, платежных систем и т.д.). Практически вся офисная работа и бухгалтерия в фирмах и учреждениях переведена на компьютеры. Созданы и подключены к Интернету значительные русскоязычные информационные банки данных. Крупные промышленные предприятия, которые полностью перестроились на работу в новых экономических условиях, были вынуждены использовать современные информационные технологии, иначе им было бы невозможно выжить в условиях открытой экономики и жесткой конкуренции с зарубежными фирмами. Отдельным направлением государственной политики России в 2001-2010 гг. стала информатизация в сфере образования. В 2001 г. была принята Федеральная целевая программа "Развитие единой образовательной информационной среды (2001-2005 гг.)". Целью программы было создание и развитие единой образовательной информационной среды, обеспечивающей:

• единство образовательного пространства на всей территории страны;

• повышение качества образования во всех регионах России;

• сохранение, развитие и эффективное использование научно-педагогического потенциала страны;

• создание условий для поэтапного перехода к новому уровню образования на основе информационных технологий;

• создание условий для предоставления российских образовательных услуг русскоязычному населению за рубежом

Эта программа была более успешной. Основные затраты шли на закупку компьютерных классов для общеобразовательных учреждений, особенно сельских школ. В ее рамках была создана система образовательных порталов:

• Федеральный портал "Российское образование" http://www.edu.ru/ (корневой портал)

• образовательный портал "Экономика, социология, менеджмент" http://www.ecsocman.edu.ru/

• Российский образовательный правовой портал http://www.law.edu.ru/.

• портал "Социально-гуманитарное и политологическое образование" http://www.humanities.edu.ru/

• естественнонаучный образовательный портал (физика, химия, биология, математика) http://www.en.edu.ru/

• Российский общеобразовательный портал http://www.school.edu.ru/

• портал информационной поддержки единого государственного экзамена (ЕГЭ)

• образовательный портал по поддержке процессов обучения в странах СНГ http://www.sng.edu.ru/

• специализированный федеральный портал "Инженерное образование" http://www.techno.edu.ru/

• специализированный портал "Международное образование" http://www.international.edu.ru/.

Необычная ситуация сложилась с выполнением работ по организации электронных библиотек учебных материалов и обеспечения доступа к ним. В рамках проекта была создана Центральная библиотека образовательных ресурсов (ФГУ ЦБОР) (свыше 12 тыс. книг), в которую помещалась практически вся выходящая в России учебная литература. Учебные заведения имели доступ к ресурсампо индивидуальному паролю. Однако в работах не были учтены вопросы соблюдения авторского права, библиотеку пришлось закрыть.

2010 г. стал еще одним ключевым  рубежом в информатизации России. С учетом негативных результатов  программы "Электронная Россия" было принято решение о ее  замене программой "Информационное общество", ориентированной на утвержденную Правительством РФ в феврале 2008 г. стратегию развития информационного общества. В ней, в частности, говорится о создании инфраструктуры широкополосного доступа на всей территории Российской Федерации, внедрении в медучреждениях дистанционного обслуживания пациентов, интеграции государственных информационных систем и ресурсов, создании условий для коммерциализации и внедрения результатов научных исследований и развитии системы библиотечных фондов на основе применения ИКТ.

Особый интерес для прогнозирования работ, предстоящих в области информатизации, представляет Приложение к Стратегии развития информационного общества в Российской Федерации, в котором определены контрольные значения показателей развитияинформационного общества в Российской Федерации на период до 2015 года. В документе указывается, что "к 2015 году должны быть достигнуты следующие контрольные значения показателей:

• место Российской Федерации в международных рейтингах в области развития информационного общества - в числе двадцати ведущих стран мира;

• место Российской Федерации в международных рейтингах по уровню доступности национальной информационной и телекоммуникационной инфраструктуры для субъектов информационной сферы - не ниже десятого;

• наличие персональных компьютеров, в том числе подключенных к сети Интернет, - не менее чем в 75% домашних хозяйств;

• доля государственных услуг, которые население может получить с использованием информационных и телекоммуникационных технологий, в общем объеме государственных услуг в Российской Федерации - 100%;

• доля электронного документооборота между органами государственной власти в общем объеме документооборота - 70%;

• доля библиотечных фондов, переведенных в электронную форму, в общем объеме фондов общедоступных библиотек - не менее 50%, в том числе библиотечных каталогов - 100%".

Достижение этих показателей потребует очень больших затрат и усилий.

Вопрос 2: проблемы персонала информационных систем: инновации и человеческие ресурсы.

ПРОБЛЕМЫ ПЕРСОНАЛА ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Причин, по которым продуктивность фирмы может быть невысокой, всегда много. Руководители организаций, преодолевая недостатки, обычно начинают проводить реорганизацию компании. Однако очень часто в таких случаях путают причину и следствие. Подобную меру ни в коем случае нельзя рассматривать как основное средство решения проблем, так как в условиях реорганизации снижается продуктивность работы персонала.

Во время реорганизации работники перестают думать об архитектуре систем, баз данных и сроках сдачи проектов. Они беспокоятся о том, кто выиграет, а кто пострадает, а также о том, кто и как будет ими руководить. Пока новая структура не сложится, персонал не начнет работать с полной отдачей. То же можно сказать и о проявлении работниками инициативы. Если инициативу и заметят, в пылу реорганизации вряд ли кто-то позаботится о заслуженном вознаграждении; скорее суматоха будет предлогом, чтобы оставить инициатора без вознаграждения.

Другим крайне нежелательным следствием реорганизации являются интриги сотрудников вокруг нового распределения обязанностей. Чтобы осознать во всей полноте пагубность этого фактора, достаточно посмотреть на структурную схему организации глазами рядового клерка.

Структурная схема организации обозначает границы должностных обязанностей работника. Однако идеальных организаций нет, поэтому ошибочным было бы думать, что служащие могут всегда четко это оценить. Практически в любой организации есть люди, которые успешно уклоняются от любой работы; при этом все функции все-таки выполняются, видимо, за счет усердия других сотрудников. До реорганизации, когда все установилось и идет своим чередом, никто не задумывается, что делает чужую работу.

При изменении сложившегося распределения поручений доверие, на котором прежде основывалось взаимодействие служащих, исчезнет вместе со старыми должностными инструкциями в связи с тем, что работники просто еще не привыкли к своим новым функциям. Возникнет реальная опасность срыва сроков, снижения качества работ и т.п. Не зря же китайцы говорят: избавь нас Бог жить в эпоху перемен.

В связи с этими обстоятельствами крайне важно относиться к работникам максимально корректно и по возможности формализовать как их качества и производительность, так и отношения с ними во всех аспектах.

В отечественной практике информатизации недооценивается роль управления персоналом в интересах повышения эффективности ИС. Это важно подчеркнуть, поскольку в наших структурах деградация именно этого ресурса происходит особенно заметно. В связи с этим у персонала, обеспечивающего работу ИС, складываются весьма своеобразные условия работы – как внешние, т.е. отношения с другими работниками фирмы, так и внутренние, т.е. ощущение работника от своего места на предприятии и от характера работы, а также и представление о прогрессе в вопросах личной квалификации и т.д.

Центральной фигурой в ИС на многих современных отечественных предприятиях является работник, называемый достаточно часто, хотя, может быть, и не совсем точно, системным администратором. Круг обязанностей системного администратора в малой фирме всегда широк и почетен. Это, как минимум, администратор локальной сети, практический программист, офис-менеджер и машинистка.

Суть первой проблемы такого работника, по его ощущениям, в том, что он вязнет в своем не самом лучшем проекте и не может из него выбраться в силу желания доводить все до конца и не оставлять работу незаконченной. Коллектив фирмы крайне недоброжелательно относится к автору проекта, потому что последний якобы должен уменьшить штат фирмы. Следующая проблема - неквалифицированность персонала. В результате возникает третья проблема - незаменимость. Такому работнику в таких условиях нет возможности даже просто уехать в отпуск – его не отпускают, потому что никто не может заменить его.

Описанная ситуация типична и хорошо знакома большинству технических специалистов с 10-15-летним стажем. Часто она является прямым следствием менталитета самого работника и его позиции, а фирма и ее работники тут совершенно не виноваты. По-видимому, прежде всего, следует отметить, что этот работник неверно понимает свое место и свою роль на фирме: он считает себя системным администратором, в то время как по основному существу своему он должен быть информационным менеджером. Поэтому человек этот и ощущает себя не на своем месте, и считает, что занимается не своим делом. Занимается-то он как раз своим делом, но плохо.

А то, что он считает своим делом (прежде всего программирование), может быть организовано иначе. В самом деле, бухгалтерская программа стоит всего несколько сотен долларов. Администратор же, который тратит целый год на написание аналогичной (с высокой вероятностью существенно худшей, чем те, что продаются) программы, приносит фирме убытки в гораздо большем размере, чем фирма понесет, заплатив за такую программу. Настоящий профессионал-менеджер ИС приложит все усилия, чтобы выполнять прежде всего именно свои управленческие обязанности. Возможно, что у руководства фирмы взгляды на все происходящее будут иными, однако все равно рано или поздно потребуется решительный разговор такого специалиста с руководством.

Для обеспечения тыла перед таким разговором работнику, естественно, нужно подготовить на всякий случай вариант смены места работы. В беседе с руководством нужно, прежде всего, оговорить свои прямые служебные обязанности, определить перспективные и текущие задачи, причем руководство должно для начала хотя бы пообещать, что будет способствовать их решению. В частности, нужно обусловить полномочия перед сотрудниками.

Если руководство согласно на такие условия, нужно получить четкое представление о том, кто, за что, в каком отделе отвечает, кто какие обязанности должен выполнять. При этом выясняется, ради чего затевается вся эта информатизация в данном подразделении, сколько времени она займет, на какие этапы ее следует разбить, сколько она будет стоить, каких результатов на каждом этапе необходимо достичь и что это даст в ближайшей, а также в долгосрочной перспективе. В результате может появиться конкретный план работ, который должен быть, конечно, согласован с руководством.

Десять лет назад работник информационного отдела мог бы сказать, что все эти управленческие заботы – не его дело, и был бы прав. Сейчас же все изменилось: он даже и сказать этого не может, а если скажет, то будет не прав. В этой сфере, как и в любой другой, всем нужно говорить с менеджерами на их родном языке, принимать решения и отвечать за их исполнение.