Информационные технологии в управлении

• система «точно в срок»;
• система «дзидока» (автономизация), т. е. система автономного контроля качества продукции непосредственно на рабочих местах;
• активизация человеческого фактора для достижения поставленных целей.

Система производства необходимых  узлов и агрегатов в требуемом  количестве в нужное время получила название «точно в срок». Средством осуществления системы «точно в срок» является система «канбан». «Канбан» в переводе означает карточка. В основном используются два вида карточек:

• карточка отбора; в ней указывается вид и количество изделий, которые должны поступить с предшествующего участка;
• карточка производственного заказа; в ней указывается вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующей технологической стадии.

В системе по мере необходимости  используются и другие виды карточек, например:

• карточка поставщика, или карточка субподрядчика, которая применяется при получении комплектующих изделий или материалов от поставщика;
• сигнальная карточка; в ней указан уровень (количество) деталей, при котором начинает действовать заказ на их пополнение;
• карточка «канбан-экспресс», или карточка чрезвычайного положения, которая начинает действовать при нехватке каких-либо деталей и сразу изымается из обращения после выполнения заказа.

Система «канбан» является информационной системой, которая регулирует производство необходимой продукции в нужном количестве и в нужное время на каждой стадии производства как на заводах фирмы, так и на заводах поставщиков. Она развивалась как средство оперативного управления производством в течение месяца и как механизм системы «точно в срок». В свою очередь, для того чтобы применять систему «канбан», производство должно быть приспособлено к быстрым и плавным изменениям объема и номенклатуры деталей и узлов, поступающих на главный конвейер, т. е. работа системы «канбан» обеспечена: сбалансированностью производства; сокращением времени переналадки оборудования; рациональным размещением производственного оборудования; нормированием работ; активизацией человеческого фактора; автономным контролем качества продукции на рабочих местах.

Для безотказного функционирования системы  «точно в срок» 100% изделий без  брака должны доставляться на последующие  участки, и этот поток должен быть непрерывным. Автономный контроль качества означает установку на линии обработки таких устройств, которые могли бы предупредить массовое появление брака или выход из строя оборудования. Автономным является такой станок, на котором установлено устройство автоматической остановки. На заводах концерна «Тойота» почти все станки снабжены средствами автономного контроля, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Идея автономных устройств распространена и на производственные линии, на которых применяется ручной труд. Если на производственной линии имеет место какое-либо отклонение от нормы, рабочий нажимает кнопку и вся линия останавливается.

Важным элементом системы управления является повышение активности рабочих. В компании «Тойота» под активизацией человеческого фактора подразумевается соединение энергии работников с повышением эффективности производственных процессов путем устранения излишних операций. Основными средствами достижения этой цели является внедренная система рационализаторских предложений и организации работы «кружков качества». Каждый рабочий имеет возможность вносить рационализаторские предложения и предлагать усовершенствования. Мастера и инженерно-технические работники с пониманием относятся к предложениям рабочих и проводят усовершенствования вместе с ними. Это вызывает у рабочих осознание того, что администрация компании, в которой они работают, считается с их мнением.

«Кружок качества» - это небольшая группа рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества. Часть из них занимается этим постоянно, часть – эпизодически, при возникновении проблем на рабочих местах. «Кружки качества» непосредственно связаны с производственной структурой предприятия, поэтому все работники должны участвовать в том или ином кружке. Кружок состоит из руководителя и подчиненных ему рабочих. На предприятии существуют комитеты содействия «кружкам качества». Формирование того или иного «кружка качества» производится в соответствии с проблематикой, на которую будет направлена его деятельность. Темы, изучаемые кружками, не ограничиваются качеством продукции. В них изучаются также проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации и ремонта оборудования, безопасности и экологии труда. Поощрения в компании «Тойота» подразделяются на три категории: поощрения за рационализаторские предложения; поощрения «кружков качества»; приз компании.

В компании «Тойота» составляются следующие  виды планов:

• годовой план производства (сколько в текущем году надо продать и выпустить автомобилей);
• месячные планы производства (составляются в два этапа: первый этап - за два месяца до планового определяются модели, модификации и объемы их выпуска, второй этап - за месяц до планового эти планы детализируются);
• суточные производственные графики (в них указывается последовательность сборки различных модификаций автомобилей на линиях главного конвейера, эти графики составляются только для главного сборочного конвейера).

Информация с главного сборочного конвейера передается в обратном порядке по всей технологической  цепочке с использованием информационной системы «канбан». Для всех подразделений (кроме главного сборочного конвейера) разрабатываются только укрупненные планы на месяц, а их детализация по декадам, дням и часам производится производственными рабочими, использующими карточки «канбан».

Эффективное функционирование системы  «точно в срок» и информационной системы «канбан» обеспечивается мощной поддержкой в виде электронной обработки  данных. Система электронной обработки  данных состоит из подсистем планирования и подсистемы текущих показателей, в которых рассчитывается необходимое количество комплектующих и материалов, необходимое количество карточек, длительность производственного процесса и т. д., обрабатываются данные, характеризующие ход производства. Для составления оптимального производственного графика сборки на главном конвейере различных модификаций автомобиля используется специально разработанная эвристическая программа.

2.1.2.Сравнение традиционного и японского подхода

В основе организации производства в компании «Тойота» лежит иной стратегический подход к выбору цели производства, чем в других странах (США, западноевропейских странах, России). Традиционный подход базируется на монопольном положении производителя и принципе «не хочешь - не бери, возьмут другие». Японцы ориентируются на каждого конкретного потребителя. Практически такой подход реализуется за счет напряженной подготовительной работы, создания огромного числа вариантов стандартного исполнения (модификаций, комплектации и т. д.), блочных и модульных решений, позволяющих учесть почти любые варианты вкусов потребителей.

В традиционной концепции внутрифирменного планирования изготовление продукции  запрограммировано графиками запуска  заготовок. Централизованный по предприятию  в целом и детально просчитанный план производства в каждом звене дополнительно оптимизируется и превращается в более детальный график работы цеха и участка. Под него выстраиваются все внешние и внутренние связи (обеспечение материалами, переналадка и др.). Система планов приобретает законченный вид. Такая система достаточно консервативна к инновациям, плохо реагирует на любые изменения. Поэтому для предотвращения простоев и сбоев в ходе производства создаются страховые запасы, увеличивается незавершенное производство. Такие системы управления многоэтапным производством называют «выталкивающими», или «толкающими». Японская концепция базируется на практически полном отказе от страховых запасов. Системы управления, аналогичные внедренной в компании «Тойота», называют «вытягивающими»,

Если сравнить систему управления на фирме «Тойота» и систему MRP, то можно отметить, что главным отправным моментом в системе MRP является комплексный график производства. Причем в конце каждого планового производственного периода должно быть проведено сопоставление планового объема выпуска с фактическим и если будут обнаружены расхождения, то их нужно устранять. Поэтому система MRP характеризуется как «выталкивающая система», так как импульс («толчок») исходит от центральной планирующей системы. В японской системе сводный план строго не регламентирует задачи производства, он намечает лишь общую схему для проведения расчета потребности в материалах и рабочих на каждом рабочем месте.

Система «канбан» может быть совмещена  с системой MRP таким образом, что после составления сводного плана потребности в материалах система «канбан» может использоваться в качестве инструмента управления производством в рамках каждого планового периода. Но при этом нужно учитывать, что система управления производством компании «Тойота» максимально использует характерные особенности Японии, и прежде всего, в области активизаций человеческого фактора.

Для японцев понятие «работа» отличается от стереотипа, сложившегося, например, у европейских и американских рабочих. Для японцев характерны:

• групповое сознание, желание улучшать и усердие, порожденные многолетней историей общества;
• высокий уровень квалификации как результат образованности, приобретенный благодаря постоянному стремлению к совершенствованию;
• сосредоточение повседневных жизненных помыслов вокруг работы.

Эти характерные признаки нашли  отражение и в области предпринимательства, например, система пожизненного найма, профсоюзы, создаваемые компаниями, возможность для рабочих продвинуться на руководящие должности и т. п.

2.2.Российский опыт применения информационных технологий в управлении

Анализ использования информационных технологий в управлении в России проведем на основе данных об организации производства на российских предприятиях автомобилестроения.

Основы информационной системы Ижевского завода были заложены при строительстве предприятия еще в середине 1960-х годов. Для некоторых служб были внедрены автоматизированные системы управления на базе больших ЭВМ. На заводе была установлена система управления производством и конвейерными линиями. Но все системы управления были обособлены и не являлись частью единой информационной системы. По мере развития вычислительной техники и совершенствования программного обеспечения происходила модернизация систем управления, однако она охватывала только часть отдельных систем, их программного или технического обеспечения. Несколько лет назад, в период активной компьютеризации, начала формироваться интегрированная информационная система всего завода. По ряду причин (необходимость замены большого количества техники, создания новых рабочих мест, переноса огромного количества информации и т. д.) этот процесс не завершен до сих пор.

На заводе разработана и внедряется информационная автоматизированная система  управления производством (ИАСУП). В  системе используются стандартные Web-технологии, благодаря чему нет необходимости в установке специализированного ПО. В настоящее время в систему введены все предыдущие наработки - базы данных, справочные таблицы, номенклатура, нормативы, спецификации и т. д. Сейчас идет тонкая доводка ИАСУП и установка терминалов на рабочих местах. Сегодня система способна отражать все движение сырья, деталей и комплектующих в суточном режиме.

В системе, например, содержатся подробные  сведения о перемещении комплектующих  и готовой продукции за последние сутки. Многие данные обновляются в почасовом режиме. Это, например, информация о том, сколько сварено кузовов, сколько их сдано в покраску, окрашено, сдано на сборку, собрано, ушло в сбыт. Сейчас решается задача обеспечения работы системы в режиме реального времени.

С помощью информационной системы  решаются также прямая и обратная задачи планирования производства. Прямой задачей является разделение плана  выпуска продукции между участниками  производственной цепочки. Отдельным  подразделениям выдаются следующие задания:

• дирекции закупок - на обеспечение завода сырьем и комплектующими;
• службе внутренней логистики - на перемещение комплектующих с центральных складов на оперативные;
• для производственных подразделений - на выпуск некоторого количества деталей определенной номенклатуры и на их перемещения со складов производства на оперативные.

Обратная задача подразумевает  определение себестоимости каждого  конкретного автомобиля и готовой  продукции в целом в зависимости  от использованных составляющих. Система может генерировать множество отчетов, отражающих различные аспекты производства и выпуска готовой продукции, состояние складской системы, работу персонала и многое другое. Продолжительность периода, по которому запрашивается отчет, может быть практически любым – от часа до года.

Сегодня можно говорить о том, что  благодаря постоянным усовершенствованием  информационная система завода постепенно становится интегрированной системой класса ERP. Но руководство завода приняло  стратегическое решение внедрить на заводе с помощью специалистов фирмы IBS систему Microsoft Axapta. В данный момент проходит этап моделирования бизнес-процессов.

Заводской службе внутренней логистики  предстоит решить еще немало проблем. Одной их них является проблема складской тары. В данное время для обеспечения требуемого уровня производства тары достаточно. Но ее не хватит, если объем производства будет хоть немного увеличен. Кроме того, на заводе хотят отказаться от использования паллетных рам. При интенсивном использовании они достаточно быстро приходят в негодность и по соображениям пожарной безопасности в них нельзя передавать детали для сварочного производства. Здесь же стоит упомянуть и то, что при каждом перемещении все паллеты и контейнеры обвязываются. Нужно найти недорогой, но эффективный способ обвязки.