Функция мотивации в менеджменте

 

Теория ERG Альдерфера

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: потребности существования, связи и роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда, эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворения этих потребностей.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Теория двух факторов Герцберга

Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается, не все выглядит так однозначно. Согласно выводам Герцберга, гигиенические факторы и мотивацию можно подразделить на 2 большие категории, которые представлены в табл. 2.2.

 

Таблица 2.2 «Гигиенические факторы» и «мотивация»

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

 

2.2 Процессуальные теории

 

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся в работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты, результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждения).

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (см. приложение 4)

Мотивация = З х Р х Р – В х валентность

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

И, наконец, 3-ей, основной процессуальной теорией мотивации является модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели (см. приложение 5) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждений. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

 

3. МОТИВАЦИЯ  В ОБЩЕСТВЕ С ОГРАНИЧЕННОЙ  ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «СОВРЕМЕННЫЕ  СИСТЕМЫ СВЯЗИ»

 

3.1 Краткая характеристика организации

 

Общество с ограниченной ответственностью «Современные Системы Связи» имеет статус самостоятельного юридического лица по Российскому законодательству и создано как общество с ограниченной ответственностью.

Данная организация расположена по адресу: ул. Забайкальского Рабочего, 94. Филиалы данной организации расположена по адресам: ул.Ленина, 106 «Мобайл-центр», ул.Смоленская, 47 «Мобайл-центр» и поселок КСК Торговый Дом «Благодатный».

Основными документами, определяющими деятельность предприятия, является Устав.

Основной сферой деятельности предприятия является оказание услуг связи, а именно обслуживание пейджинговой сети, а также монтаж, подключение и обслуживание беспроводных систем типа «Aironet».

Целями и предметом деятельности предприятия, согласно Уставу, является оказание услуг беспроводной связи (БС).

Основными целями предприятия является:

1) Предоставление  услуг связи:

а) пейджинговой

б) БС (беспроводных систем – Интернет)

2) Четкая  организация и бесперебойная  работа

3) Обеспечение  жителей города и области надежной  связью

4) совершенствование  методов обслуживания.

Все вопросы, касающиеся управления персоналом (его найма, увольнения и продвижения и т.п.) решаются на предприятии только на уровне генерального директора по представлению старшего менеджера по персоналу.

 

3.2 Система мотивации в организации

 

В своей повседневной деятельности предприятие ООО «Современные Системы Связи» использует большое количество разнообразных методов управления, действие которых направлено как на решение оперативных вопросов, так и на разработку плана действий предприятия в долгосрочной перспективе. В основном предприятие ООО «Современные Системы Связи» использует в своей деятельности традиционные методы управления, такие как:

• административно-организационные;
• экономические;
• социально-психологические.

В настоящее время на предприятии применяются две основные формы оплаты труда: повременная и сдельно-премиальная. Оклад конкретных работников устанавливается лично генеральным директором, но в пределах принятых на предприятии тарифных сеток и схем оплаты труда для различных категорий работников. Для улучшения деятельности предприятия, повышения показателей эффективности, большей работоспособности, а также меньшему проценту «текучести» кадров, применяется такая система мотивации как:

Материальное стимулирование. Этот метод основан на зависимости вознаграждения от конкретных результатов деятельности. На этом предприятии используются такие методы вознаграждения как: единовременные выплаты за превышение плана, различные подарки и т.п.

В основе материального стимулирования работников ООО «Современные Системы Связи» лежит система индивидуального и группового премирования работников.

Коллективное премирование может выступать в форме поощрительных выплат группе работников (целевым группам, работникам секций, товарных отделов, функциональных подразделений), так и организации в целом. В соответствии с характером выплат премирование осуществляется:

• за систематическое достижение высоких результатов, ориентированных на цели организации, перевыполнение планов, улучшение результатов по сравнению с нормативными: перевыполнение плана объема продаж, экономия затрат (текущее и единовременное премирование);
• за особые достижения, обусловленные непосредственными действиями работника или группы (специальное премирование). К особым достижениям можно отнести:

1. Получение  экономического эффекта. Сюда относят  экономию средств (оптимизация закупок, снижение издержек), вклад в увеличение  прибыли. Премия выплачивается, если  получение эффекта не предусмотрено  основными функциями работника  или является результатом исключительной  результативности их исполнения.

2. Внесение  предложений по совершенствованию  рабочих процессов, а также привлечению  большего числа клиентов.

3. Разработку  новых концепций развития предприятия  и методов их внедрения.

4. Достижения, имеющие коммерческое значение. Внесение предложений, обеспечивших  привлечение большего числа клиентов, выявление пожеланий, потребностей  обслуживаемого сегмента рынка, активное продвижение и реализация  новых идей, способствующих укреплению  имиджа организации, внедрение новых  форм обслуживания.

5. Инициативу  и изобретательность, проявленные  самостоятельно без участия вышестоящего  руководства.

6. Исключительные  заслуги, связанные с выводом  организации из кризисной ситуации, решительные действия в экстремальной  обстановке, внедрение мероприятий, обеспечивших снижение потерь.

7. Предупреждение  проблем, предусмотрительность и  своевременное принятие соответствующих  мер.

Благодаря такой четкой расстановке показателей стимулирования работников и осуществления своевременных выплат, снизилась «текучесть» кадров, повысились показатели эффективности работы.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Мотивация служащих — задача чрезвычайно трудная, поскольку каждый человек имеет разные навыки, потребности, опыт и воспитание. Если вы хотите удовлетворить конкретные потребности каждого работника, к решению этого вопроса следует подходить индивидуально. Одними из наиболее эффективных методов мотивации, с моей точки зрения, будет регулярное общение со служащими, а также разработка и реализация программ наставничества. Для реализации таких программ необходимо наметить четкие цели и поставить конкретные задачи, благодаря чему служащие будут точно знать, в каком направлении они должны действовать. Эти цели и задачи должны соответствовать личным потребностям индивидуума в карьерном росте и интересам организации. Факторы мотивации (или мотиваторы), с которыми приходится сталкиваться чаще всего, — это профессиональное окружение, морально-этическая обстановка, способность идти в ногу с научно-техническим прогрессом в своей отрасли, интересные задания клиентов, коллективная работа, возможность дальнейшего обучения, конкуренция со стороны коллег, ясно обозначенные перспективы карьерного роста, а также возможности в разумной степени контролировать баланс между работой и личной жизнью.