Функция мотивации в менеджменте

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника, также были попытки использовать в управлении методы психологии. Позже были определены различные теории мотивации.

И только комплексные методы мотивации в систематическом подходе позволили руководителям воплотить свои решения в дело.

1.3 Современные проблемы мотивации служащих

Понимание принципов и прогнозирование успеха процесса мотивирования работников всегда было и продолжает оставаться одним из важнейших аспектов исследований менеджмента. Однако следует сказать, что и самые последние исследования в этой сфере подтверждают наличие целого ряда весьма серьезных проблем, связанных прежде всего с рабочими местами, таких как мотивация многообразной рабочей силы, использование программ «плата за эффективность», мотивация «новой рабочей силы».

Чтобы максимально повысить мотивацию работников в условиях многообразия рабочей силы, менеджеры должны быть гибкими. Так, например, исследования показали, что мужчины больше ценят автономию своих рабочих заданий, чем женщины.

С другой стороны, такие факторы, как возможность обучения, удобные часы работы и хорошие межличностные отношения в организации важнее для служащих женского пола.. Менеджеры должны понять и признать, что способы мотивации матери-одиночки, у которой на иждивении двое детей и которая работает полный рабочий день, чтобы содержать семью, весьма существенно отличаются от методов мотивации молодого, неженатого служащего, работающего полный рабочий день, или пожилого работника, который продолжает работать только для того, чтобы дополнить свой пенсионный доход. Все служащие обладают разными личными потребностями и целями, которые они стремятся удовлетворить благодаря своей работе. Следует признать, что для разных людей необходимы разные типы поощрений, только в этом случае можно достичь успеха в мотивации служащих с разнообразными потребностями.

Сегодня именно для повышения мотивации в условиях многообразия рабочей силы организации разрабатывают так называемые семейные программы и применяют гибкие рабочие графики. Например, понятие «работа» для большинства людей в Северной Америке означает, что человек должен выйти из дома, доехать до офиса или завода, приступить к своей деятельности в 8.00 или 9.00 утра и проработать определенное количество часов, и все это делается пять раз в неделю. Однако это отнюдь не обязательная схема. В зависимости от состояния рынка труда, вида работы, которая должна выполняться, и предпочтений служащего менеджеры могут рассмотреть возможность введения сжатой рабочей недели, гибкого рабочего графика, разделение работы между двумя работниками или дистанционное присутствие (на рабочем месте с помощью домашнего компьютера).

Сжатая рабочая неделя - это рабочая неделя, состоящая из четырех рабочих дней продолжительностью по 40 часов (так называемая программа 4-40).

Сторонники программы 4-40 утверждают, что она снижает проблему прогулов служащих и благоприятно влияет на степень их удовлетворенности работой и на производительность труда. Новый подход к сжатой рабочей неделе представлен графиком 9-80, введенным некоторыми организациями, чтобы снизить загрязнение воздуха выхлопными газами автомобилей, на которых ездят на работу жители пригорода. В главном офисе компании Texaco, расположенной в Гаррисоне, штат Нью-Йорк, например, служащие работают девять часов с понедельника по четверг и по восемь часов через пятницу. Такой гибкий график обеспечивает людям свободное время для домашних дел, хобби и решения семейных проблем. Следует, однако, отметить, что исследования, проведенные в организациях, использующих сжатую рабочую неделю, выявили также ряд серьезных недостатков этого метода, таких как снижение производительности рабочих к концу более продолжительного рабочего дня, ухудшение качества обслуживания заказчиков или клиентов, нежелание некоторых сотрудников работать дополнительное время и непродуктивное использование производственного и офисного оборудования. Поскольку сжатая рабочая неделя не решает всех проблем, многие организации пробуют другие варианты, позволяющие обеспечить работников повышенной степенью свободы, например вводят гибкие рабочие графики.

Система гибкого рабочего времени (известная в народе как гибкий график) представляет собой систему планирования рабочего времени, при которой служащие обязуются отрабатывать в неделю конкретное количество часов, но при этом они в определенной степени могут самостоятельно распределять свое время.

При использовании гибкого графика назначается определенное основное время, когда все служащие должны присутствовать на работе, однако время начала, окончания работы и перерыва на обед устанавливается самими работниками. Такой график способствует снижению прогулов, улучшению морального климата в организации и повышению интенсивности труда работников, также он может служить средством мотивации. Однако следует сказать, что эта система имеет и свои недостатки, особенно с точки зрения менеджеров. Во-первых, при ее применении усложняется задача управления подчиненными вне общего основного времени; во-вторых, она приводит к беспорядку при сменной работе. Кроме того, определенные сложности нередко возникают, когда на рабочем месте в нужный момент не оказывается специалиста, обладающего специфическими навыками или опытом; и наконец, эта система чрезвычайно усложняет и повышает стоимость процесса планирования и управления рабочим временем. Кроме того, гибкий график непригоден для некоторых видов работ из-за большой взаимозависимости задач, например, операторов сборочного конвейера, продавцов в универмагах и секретарей, т.е. когда деятельность служащего в значительной степени зависит от других людей, как внутри организации, так и вне ее.

Еще один вариант распределения рабочего времени, который эффективно применяется для мотивации работников в условиях многообразия рабочей силы, — это разделение рабочего задания.

Разделение работы — это практика, при которой работу, охватывающую 40 часов в неделю, разделяют между двумя или несколькими служащими. Данный вид распределения рабочего времени очень удобен, например, для людей, имеющих детей школьного возраста, а также для пенсионеров, которые хотят работать, но при этом стремятся избавиться от проблем и требований, характерных для полного рабочего дня. Такой график обеспечивает преимущества как для отдельных служащих, которые получают работу, удовлетворяющую их потребностям, так и для организации, которая благодаря ему может использовать опыт и таланты не одного, а нескольких работников, и нанимать квалифицированных профессионалов, которые не могут или не хотят работать полный рабочий день. Кроме того, исследования показали, что разделение работы нередко способствует повышению производительности труда. Люди, работающие на таких условиях, обычно имеют лучшие показатели посещаемости, чем постоянные работники, занятые полный рабочий день.

Благодаря стремительному развитию компьютерных технологий у менеджеров появилась альтернатива проектирования мотивирующих рабочих заданий в условиях многообразия рабочей силы. Воспользовавшись этим вариантом, они могут предоставить служащим возможность выполнять работу на дому. Этот способ организации рабочего времени получил название дистанционного присутствия (на рабочем месте с помощью домашнего компьютера).

Сегодня значительная часть обязанностей «белых воротничков» может выполняться служащими дома, по крайней мере, технически. Благодаря модемам и компьютерам служащие, работающие на дому, связываются с другими сотрудниками и менеджерами, которые работают в офисе.

Для служащих этот вариант обеспечивает два основных преимущества: сокращение времени и усилий, которые приходится затрачивать на дорогу из дома на работу и обратно по чрезвычайно загруженным городским трассам, и повышение гибкости обслуживания потребностей их семей. Однако этот вариант также имеет ряд недостатков. Так, например, работающий на дому с использованием домашнего ПК будет пропускать общественно-культурные мероприятия, которые проводятся в организациях традиционного типа.

Программы «плата за эффективность» представляют собой планы компенсации, согласно которым оплата труда служащих осуществляется на основе определенного критерия интенсивности их работы.

Примерами могут служить сдельная и поощрительная системы заработной платы, привлечение работников к участию в прибылях и аккордные премии. Все эти формы оплаты отличаются от традиционных компенсационных планов тем, что служащему платят не за время, проведенное им на рабочем месте, а на основе определенной меры, отображающей эффективность его работы. Такой мерой может быть индивидуальная производительность, интенсивность труда бригады или рабочей группы, производительность отдела или общие показатели доходности организации.

В последние годы программы «плата за эффективность» завоевывают все большую популярность. Так, в ходе анализа фирм выявили, что 61% респондентов практикуют ту или иную форму данного метода оплаты, так как он обеспечивает высокий уровень мотивации в совокупности с жестким контролем над уровнем издержек. С точки зрения мотивации если часть или вся зарплата выплачивается работнику на основе эффективности его работы, его внимание и усилия будут сосредоточены на этом критерии и такое отношение будет подкрепляться с помощью вознаграждений. Если рабочие показатели служащего, бригады или организации снижаются, уменьшается и размер вознаграждения. Таки образом, появляется стимул для устойчивых усилий и сильной мотивации Кроме того, премии размер которых определяется в зависимости от эффективности работы, и другие поощрительные вознаграждения позволяют избежать фиксированных расходов на постоянное увеличение жалованья и, следовательно, экономят средства компании.

2. НАУЧНЫЕ  КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ

В попытках повлиять на поведение других людей менеджеры и бизнес-консультанты используют и теорию содержания, и положения теории процессов. Особое внимание привлекают идеи потребностей высокого уровня и теория ожиданий, использование которых позволяет изменить опыт работы сотрудников в надежде на повышение их удовлетворенности трудом или производительности.

Ключевая идея подобных теорий – проведение четкого различия между внутренним и внешним вознаграждением. Внешним вознаграждением мы называем плату за труд, отделенную от процесса выполнения задания (заработная плата, безопасность и возможности повышения по службе), а внутренним – вознаграждение, неразрывно связанное с трудовым процессом, - применение навыков, чувство достижения, удовлетворение от выполнения поручения.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Как отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

2.1 Содержательные теории

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: 1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; 2) теория ERG, разработанная Альдерфером; 3) теория приобретенных потребностей МакКлел-ланда и 4) теория двух факторов Герцберга.

Теория иерархии потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу один из известнейших представителей бихевиористского направления в ряду учений об управлении. Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

Люди испытывают определенный набор сильно выраженных  
потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).

Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.

В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. На основе систематизации и объединения в определенную совокупность потребностей, форм их проявления в поведении человека и возможных средств удовлетворения потребностей может быть составлена таблица, показывающая связь отдельных средств мотивирования с пирамидой потребностей Маслоу (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения