Функциональная (классическая) организационная структура

Недостатки линейно - штабной структуры:

• Недостаточно четкое распределение ответственности;
• Тенденции к чрезмерной централизации управления;
• И другие,  аналогичные линейной структуре.

 
2.3 Линейно-функциональная организационная  структура управления.

Линейно-функциональная структура управления, состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Рис.3. Линейно-функциональная организационная структура управления

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,  рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом.  единство и четкость распорядительства;
• оперативное принятие и выполнение решений;  личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки:

• Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;
• Медленное принятие решений;  Разногласия между линейными и функциональными службами;
• Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами и другие.

2.4 Дивизиональные (дивизионные) структуры управления компанией.

Дивизиональная структура - структура управления компанией, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Рис.4. Дивизиональная (дивизионная) структура управления компанией

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации;
• Большое количество "этажей" управленческой вертикали;
• очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками и другие.

2.5 Функциональная организационная  структура компании.

Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Рис.5. Функциональная организационная структура компании

Преимущества:

• высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
• возможность роста и развития.  отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

Недостатки:

• Трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
• Длительная процедура принятия решений;
• Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы и другие.

3. Характеристика органических (адаптивных) организационных структур управления.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. В противоположность традиционным бюрократическим, управленческие структуры органического типа проявляют способность быстро перестраиваться, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям.

Адаптивные (органические) организационные структуры обладают следующими характеристиками:

• отдельные задачи формулируются в зависимости от других задач и согласовываются с ними;
• сетевая структура (в противоположность иерархической);
• предрасположенность к фланговому взаимодействию внутри структуры;
• широкое делегирование полномочий, указания начальства представляют собой скорее передачу информации и советы, а не приказы;
• вклад в решение задач организации рассматривается, как вещь более важная, чем лояльность или подчинение.

В определенном смысле бюрократические и проектные структуры являются двумя полюсами, между которыми располагается весь спектр организационных структур.

3.1 Бригадная (кросс-функциональная) форма управления компанией.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Рис.6. Бригадная (кросс-функциональная) форма управления компанией

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

 
 
3.2 Матричная (программно-целевая) форма  управления компанией.

Матричная структура своеобразным компромиссом между проектной и линейно-функциональной структурой являются матричные структуры, и объединяет в себе их преимущества. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:

• с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,
• с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Рис.7. Матричная (программно-целевая) форма управления компанией

Матричная  структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например, функциональной и проектной.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы.

Недостатки матричных структур:

• Трудность установления четкой ответственности за работу;
• Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов и другие.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

 
3.3 Программно-целевая организационная  структура управления компанией.

Это, по сути, двойственная (матричная) структура - она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).

Рис.8. Программно-целевая организационная структура управления компанией

К преимуществам можно отнести:  способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки;

• кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели;
• централизация управленческих функций.

Недостатки такой структуры:

• Многоступенчатость в процессе принятия решений;
• Разноподчиненность исполнителей программы;
• Высокая ресурсоемкость и другие.

Эта структура лучше всего работает при управлении крупномасштабными программами, при управлении программами в действующих производственно-хозяйственных системах и как элемент более широкой общей структуры организации.

3.4 Многомерная организационная структура  компании.

Рис.9. Многомерная организационная структура компании. Пунктиром указаны горизонтальные экономические управляющие связи

Эта структура названа многомерной возможно только для разграничения с матричной. Хотя в принципе и та и другая могут быть и двухмерными, и трехмерными.

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации, и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Руководитель проекта становится независим от конкретного функционального подразделения.

Такая структура порождает рынок внутри компании, и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей.

3.5 Технология и организационно-финансовая  структура управления Business Unit Management (BUM).

Компании, внедрившие эту технологию приобретают существенные конкурентные преимущества за счет введения в компании полного хозрасчета и создания эффективной системы мотивации, увязывающей личные интересы сотрудников с интересами собственника компании.

Система Business Unit Management в основном основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры компании с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и компании в целом, с введением полного внутреннего хозрасчета.

Рис.10. Организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM). Пунктиром указаны горизонтальные экономические управляющие связи.

Финансовая структура делит организацию не функциям, а по центрам финансового учета. Центр финансового учета (ЦФУ) - самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.

Преимущества:

• Трансфертные цены носят менее субъективный характер, становятся рыночными, более объективными.
• Структурные подразделения имеют большую свободу и могут быстрее приспосабливаться к динамике рынка.
• При ограниченном финансировании они могут взять внутренний или внешний кредит, профинансировать свои проекты (под свою полную ответственность) и также принести доход и себе, и компании.
• Повышенная реальная мотивация сотрудников и, в первую очередь, руководителя структурного подразделения за получение подразделением прибыли.