Формирование стратегии организации

Рисунок 3.2.1 - Основные компоненты технологии

Комбинация  правильных кадров с правильным искусным использованием корректных предприятий  и оборудования в эффективных  бизнес-процессах - фундаментальная основа стратегической сущности компании.

Последние наблюдения стратегического менеджмента  технологии обнаруживают типичные характеристики наиболее удачных технологических  стратегических процессов:

- анализ  участников требует идентификации ключевых игроков в организации и понимания их нужд и ожиданий;

- процесс  должен быть ясным и прозрачным;

- высший  менеджмент систематически участвует  в разработке технологических  решений, используя методы увеличения  ясности и  
четкости;

- разработка технологической стратегии - непрерывный процесс, он связан с оргструктурой, культурой и всеми другими бизнес-процессами; 
- ключевая команда, поддержанная внешними экспертами, модифицирует и адаптирует хорошо протестированные подходы к нуждам фирмы.

Создание  комплексной команды ключевых игроков  крайне важно. Энтузиазм такой команды, где все части правильно соединены, критичен для успеха технологической  стратегии [9, с. 254].

Следующим этапом бизнес-процесса является диагностика  по внешним источникам. Список технологических возможностей должен быть подготовлен на базе конкуренции. Это предполагает использование критериев потребителя на рынке. Такая реальная информация жизненно важна для идентификации критичных для бизнеса факторов (рис. 3.2.2).

Рисунок 3.2.2 - Диагностика идентификации новых технологий

. В  то же время внешние технологии  собираются и оцениваются. Это  важно для будущего бизнеса  и нужно для сопоставления  с реальными возможностями организации.  Команда должна также оценить  возможности изменения ситуации в конкуренции. Это один из ключевых моментов успеха технологической стратегии, так как:

- некоторые  технологии могут стать «критичными»  и нуждаться в разработке и  реализации;

- некоторые  критичные технологии станут  ненужными;

- некоторые  технологии не пригодны для замены компанией некоторых сегодняшних критичных.

Этот  процесс обзора должен включать те технологии, которые полностью меняют правила игры на рынке и, следовательно, радикально изменяют базис конкуренций. Сбор информации о технологических возможностях вне компании в форме искусств, организованных улучшений и так далее возможно позволит ликвидировать бреши.

Для каждой технологии обычно имеются три  или четыре показателя, которые отражают позитивные и негативные аспекты  относительно временного масштаба, издержек и прибыли. Положительные аспекты обычно включают: легкость реализации, меньшие издержки, знания о поставщиках технологий и так далее. Негативные аспекты: высокие цены, более высокий риск, трудности реализации в пределах существующей структуры и так далее.

При формулировке технологической стратегии  команда выбирает один показатель для  каждой технологии. Важным критерием  являются издержки, необходимость, место  положения, риск и «практичность». Индивидуальные показатели затем вносятся в лист технологий с показателями для будущего. Так представляется технологическая стратегия. Затем команда разрабатывает детальные планы для внедрения стратегии. Такие планы могут включать:

1. Обеспечение  ясных, повторяемых, годных к  обучению и пониманию процессов, обеспечивают возможность:

- понимать  свои сегодняшние технологии - что  сохранить, взять со стороны,  отчего избавиться;

- поиска  существующих технологий в других  отраслях - что разрабатывается внутри, путем венчура или в порядке  передачи;

- идентификации новых появляющихся технологий неширокого распространения - что исследуется, разрабатывается или уже готово;

- идентификации  технологий для будущих инвестиций - с перечнем в порядке приоритетности.

2. Технологические маршруты для определения требуемых технологических показателей, включая внутренние программы НИОКР, совместные венчурные организации, приобретения или технологические передачи.

3. Переопределение  стратегии бизнеса и планов, основанных  на новых благоприятных возможностях  бизнеса, которые можно выявить.

4. Перечень программ, способствующих изменению значимости и культуры НИОКР, корпоративной технологии и маркетинга.

Финальным выходом может являться технологическая  стратегия «на одном листе» с  приложением маршрутов для каждой технологии и существенной информации о том, какие новые технологии повлияют на решение потребителя о покупке.

Многие  компании получают большие выгоды от проведения технологической стратегии  таким образом: лучшее размещение инвестиций, более низкие издержки и разработка чего-то принципиально нового. Наиболее важным выходом такого анализа является четкое будущее направление исследований, разработок технического обеспечения, которые могут быть поняты и согласованы всеми акционерами компании. Имеется много примеров стратегий, которые проваливались потому, что они были непонятны тем, что кто их внедрял, или они не видели своей роли в реальных действиях. Без того, чтобы ключевая команда создала прозрачный, точный процесс разработки стратегии, ее аналитическая формулировка - только интеллектуальный процесс. Нет лучшего перспективного видения, каждая компания имеет свои оценки, культуру, организацию. Ясно, что элементы объективного структурного анализа существенны, но разработка технологической стратегии лучше внедряется, если это непрерывный плодотворный бизнес-процесс [6, с. 165].

Для быстрой инновационной деятельности нужен эффективный инновационный  процесс.

В процветающих средних и крупных компаниях  инновационный процесс документально  закреплен в картах и схемах, доведен  до каждого на словах и на практике. В начинающей компании инновационный процесс зачастую является ее подразумеваемой базой знаний, поэтому он не виден.

  Для быстрой инновационной деятельности  нужен эффективный инновационный  процесс.

1. Внедрение новой технологии;

2. Полное  использование имеющихся у компании  технологий путем: 

- поиска новых сфер применения технологии;

- объединения различных технологий;

- взаимной увязки задач при разработке новой технологии;

- передачи технологий между подразделениями компании;

- предоставления лицензий;

- создания совместных предприятий;

- анализ инвестиций;

- финансовые последствия потенциальных проектов;

- оценка риска и вероятности успеха;

- общий баланс номенклатуры продукции: краткосрочная и долгосрочная продукция, снижение затрат и разработка новой продукции, постепенные улучшения и прорывная технология.

Технологический процесс изготовления корпусной  мебели на Yerasov включает в себя несколько основных стадий. Надо отметить, что Yerasov - единственное предприятие в Республике Беларусь, в России, выпускающее продукцию с новой технологией отделки мебели водными лаками на автоматической распылительной установке.

Основные  технологическими процессами на предприятии  являются:

• механическая обработка заготовок;
• раскрой плитных материалов;
• подготовка облицовочного материала;
• облицовывание  щитовых элементов;
• повторная механическая обработка;
• отделка (крашение и лакирование деталей);
• сборка;
• упаковка и маркировка.

Так как основной проблемой на предприятии  является нестабильность поставок сырья и материалов, было принято решение преодолеть эту проблему путем внедрения на Yerasov линии производства шпона, ДСтП, ДВП, фанера, МДФ.

Следует провести оценку технологической стратегии, которая осуществляется на основе следующих критериев:

1) согласованность технологической стратегии компании с общей стратегией ее экономического развития;

2) внутренняя сбалансированность технологической стратегии (сбалансированность отдельных стратегических целей и направлений, а также последовательность их выполнения);

3) согласованность технологической стратегии с внешней средой;

4) реализуемость технологической стратегии с учетом имеющегося ресурсного потенциала, приемлемость уровня риска, связанного с реализацией технологической стратегии.

5) результативность стратегии.

После завершения планового процесса перед  предприятием встает задача ее внедрения  и реализация в соответствие с технологическими целями и разработанными планами.

Проводится  тендер на поставку линий производства плитных материалов. Производится анализ предложений, выбираются наиболее оптимальные по соотношению “цена/качество”. Заключается договор с предприятием, выигравшим тендер. При установке линий необходима реконструкция подъездных путей и переоборудование свободных площадей.

Объем вложений, необходимый для реализации этого этапа долговременной стратегии предприятия составляет около 1 млн. у.е. Источником финансирования будет являться господдержка и кредит Предприятию предлагается взять кредит. Банк дает 50% от необходимой суммы под 20% от прибыли будущего проекта. 50% необходимых средств предприятие получит  из бюджета. В результате реализации проекта возникнут производственные мощности предприятия:

• по шпону и фанере –1,0 тыс. тонн в год;
• по ДсТП и ДВП – 1,5 тыс. тонн в год;
• по МДФ – 0,7 тыс. тонн в год.

Главным результатом реализации стратегии  будут стабильные поставки основного  сырья Yerasov, в результате чего снизится доля сырья и материалов в себестоимости, и предприятие получит преимущества в области издержек.

Спрогнозируем деятельность предприятия на 2012 год, в соответствии с описанной стратегией, результаты предоставим в форме отчета о прибылях и убытках:

Таблица 9 – Отчет о прибылях и убытках

Показатель	Расходы, млн руб.	Доходы, млн руб.
Выручка		16700
Переменные  затраты	10400
Маржинальный  доход	.	6300
Постоянные  затраты	2700
Накладные расходы	1000
Сбытовые и административные расходы	500
Операционная  прибыль	.	1200
% за кредит	200
Прибыль до выплаты  налогов	.	1000
Налог на прибыль 24%	240
Чистая  прибыль	.	760

 

Необходимо  отметить, что применение более эффективных технологических и строительных технологий при проведении внедрения, позволит снизить сроки реализации стратегии. А продуктивная работа маркетологов, совместно с ускорением темпов освоения новых мощностей добавит к этому еще и снижение сроков освоения. Что вкупе даст гораздо меньшее время замораживания капитала, а значит и большую отдачу.

 

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы была дана краткая  характеристика компании Yerasov, определены ее цели, миссия, проведен SWOT анализ и на основании анализа была сформулирована основная стратегия предприятия. Были поэтапно рассмотрены стадии осуществления предложенной стратегии на анализируемом предприятии.

 

Список использованных источников

1. Примшиц В.В. Стратегический менеджмент, пособие для студентов экономических специальностей. – Издательство БНТУ, Минск, 2010.

¹ Эндорсмент -  договор сотрудничества, по которому фирма-производитель  снабжает артиста такими инструментами/оборудованием, которые он пожелает, а в замен она оставляет за собой право серийно производить эти модели, и использовать предложенные артистом идеи в остальных своих моделях. Артист же может получать проценты от продаж эндорсируемых им продуктов.