Формирование стратегии организации

 

Yerasov находится в поле «промежуточный 1».

 

2. Описание и выбор стратегии

2.1 Выбор  и  описание альтернативных стратегий

На стратегический выбор стратегии организации  влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни организации); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

По результатам  проведенного анализа можно предложить 3 альтернативные стратегии развития Yerasov на долгосрочную перспективу:

1) Стратегия лидерства по издержкам предполагает сохранение тенденции к производству товаров более дешевых, чем у конкурентов. Таким образом, предприятию удастся сохранить текущие позиции на рынке, сохраняя при этом тенденцию умеренного роста. Но при всей простоте и привлекательности данного выбора – это тупиковый путь, поскольку конкурирование на снижении издержек и цен имеет свой предел, является конкурентным преимуществом низшего порядка. К вышесказанному можно добавить, что низкая цена для определенной доли потребителя – сигнал о том, что продукция низкого качеств, не престижная и т.д. Можно сказать, что цена в данной сфере не является главным критерием при выборе товара потребителем, поэтому эта стратегия может быть использована только на небольшом промежутке времени или совместно с другими вариантами.

2)  Стратегия  горизонтальной диверсификации  базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства новых непрофильных продуктов для традиционных покупателей. Yerasov выгодно снизить производство неприбыльной продукции (например, CS3, GT2 и др.) и использовать освободившиеся производственные мощности на производство, например, расходных материалов: струн, медиаторов, средств по уходу, средств коммутации – эти продукты востребованы всегда, т.к. не имеют заменителей и являются расходным материалом. В данном случае открытие новой линии с непрофильной продукцией подобного рода связано с большими издержками, т.к. указанная выше продукция не имеет ничего общего с традиционной в плане технологий производства. Реализация данной стратегии возможна только в перспективе при накоплении достаточных средств и уровня влияния на рынке.

3) Захват и развитие рынка, направленные на увеличение доли предприятия на отечественном рынке (СНГ) и выход на зарубежные за формирования положительного имиджа компании и расширения производства. Данная стратегия предполагает значительные сложности затраты на разработку программы по внедрению на иностранные рынки. Рынок музыкального оборудования достаточно насыщен, и потребителя сложно склонить в свою стороны даже предложив что-то новое, поскольку в данной отрасли очень многое значат традиции, приверженность к определенному бренду или нескольким брендам. Как пример может служить пример Boss DS1, Ibanez TS808, ставшие своего рода легендарными приборами, которые бесспорно являются одними из самых популярных в мире уже не один десяток лет. По этой же причине трудно склонить потребителей СНГ в сторону приобретения отечественной продукции, к тому же у многих свежи впечатления от предметов советского приборостроения.

2.2. Выбор стратегии

Выбop cтpaтeгии - цeнтpaльный мoмeнт cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния. Обычно opгaнизaция выбиpaeт cтpaтeгию из нecкoлькиx aльтepнaтивныx вapиaнтoв.

Для Yerasov оптимальной на данном этапе будет комбинация из стратегий лидерства по издержкам и захвата и развития рынка. На данном этапе относительно низкая цена – это основная причина выбора продукции компании, основное конкурентное преимущество. Захват и развитие рынка необходимо для получения большей прибыли и влияния, которые потом можно направить на формирование конкурентных преимуществ высшего порядка (указанного в миссии «по-нашему», т.е. своего фирменного, узнаваемого звучания).

Преимуществами данной стратегии являются то, что комбинация сама по себе является логической цепочкой реализации миссии предприятия. Географическое развитие рынка даст дополнительные рынки сбыта, убедив в случае успеха отечественных скептиков в том, что Yerasov может быть лучше, чем конкуренты, поскольку они изначально считают, что «все зарубежное хорошо, наше же по определению не может быть таким». А их мнение зачастую сформировано субъективно, на основе стереотипного представления и сложившихся традиций. Таким образом, в случае успеха на зарубежном рынке происходит толчок к захвату уже существующего рынка СНГ, тесня именитые Roland-Boss, Marshall и др. Все это на фоне лидерства по цене приводит к формированию имиджа компании в глазах (ушах) покупателей. После реализации этого плана необходимо проводить диверсификацию товаров.

В процессе реализации данной стратегии могут возникнуть сложности, связанные с формированием спроса на зарубежном рынке. Реальной возможностью решить эти проблемы являются регулярное участие в выставках NAMM и др., поиск эндорсеров, которым потребитель любого уровня доверяет (например, подаренные легендарному М. Анджело (Michael Angelo Batio) PD-5, Bulldozer, и др. на которых он проводил свое выступление на NAMM 2010.) . Опубликованный положительный отзыв таких артистов лучше тысячи часов рекламы по телевидению. Это же и сыграет положительную роль при увеличении влияния на рынке СНГ, когда отечественные музыканты, берущие пример с западных, увидят, что те пользуются данной продукцией.

2.3 Матрица БКГ  для основного продукта предприятия

Определим конкурентную стратегию основного продукта предприятия  на основании матрицы БКГ.

В матрице по горизонтали указывается показатель относительной доли рынка (ОДР), по вертикали - темп роста отраслевого рынка. Для каждого бизнеса предприятия рассчитывается ОДР, и прогнозируются темпы роста рынка, затем по координатам бизнес позиционируется на матрице по четырем категориям:

• Низкий темп роста рынка и низкая ОДР – собака;
• Высокий темп роста и высокая ОДР – звезда;
• Низкий темп роста и высокая ОДР – дойная корова;
• Высокий темп роста и низкая ОДР – трудный ребенок.

Основные виды производимых товаров:

1. GTA 15; 
2. PD-5;
3. GT2; 
4. Bulldozer.

Таблица 8. Средний  темп роста и доля рынка продукции за 2000-2010 годы.

Наименование продукта	Средний темп роста	Доля рынка, %
GTA 15	1,07	43
PD-5	1,4	67
GT2	0,64	24
Bulldozer	1,01	38

 

GT2, который задумывался как альтернатива американскому Tech21 SansAmp, теряет позиции, уступая место пришедшему на смену PD-5, с ходу завоевавшему доверии на рынке, ставшему бестселлером (особенно в группе «новичков») 2008 года среди данной группы оборудования. С 2010г. PD-5 стала вытеснять продукция российских производителей - АМТ Electronics (SS-20 и LA Series), подкупающая как ассортиментом, так и дизайном (и ценой в случае с LA Series).

GTA15 довольно быстро занял свою нишу и удерживает ее за счет относительно низкой цены и наличии опций при заказе (выбор цвета материала обшивки, модели динамика, радиоламп). Реальные конкуренты в плане цены у GTA 15 появились только в 2010г.

Bulldozer – самый дорогой продукт Yerasov был задуман как альтернатива Mesa Boogie Dual Rectifier, и стал как и GT2 откровенной более дешевой копией западного аналога: 940у.е. за Yerasov против ~2000 у.е. за калифорнийский Mesa Boogie.

Исходя из жизненного цикла товара, становится понятным изменение положения товара на матрице БКГ. Составленная матрица БКГ для PD-5 представлена в таблице 9: 

Таблица 9 - Матрица  БКГ

Темп роста	Высокий	Трудные дети	Звезды
	Низкий	Собаки	Дойные коровы
		Низкая	30%                  Высокая
	Доля рынка

 

Таким образом, PD-5 попадает в категорию звезд, но фактически начинает сильно уступать непосредственным конкурентам AMT Electronics. «Звезды» необходимо оберегать, поэтому необходимо развивать успешную идею PD-5. В рамках конкуренции с АМТ SS-20 необходимо пересмотреть явно уступающий дизайн и габариты прибора, а в рамках конкуренции с более дешевыми (но менее функциональными) LA Series (B1, R1, P1, S1, M1, F1, E1)  необходимо поставить на производство несколько модификаций PD-5, предназначенных для разных стилей музыки. При этом не забывать о сохранении демократичной цены, т.е. не создавать новый сложный и дорогой прибор, а остаться в рамках того же PD-5, представив несколько вариантов его модификации. В противном случае PD-5 постигнет участь быстро «сгоревшей» звезды своего времени – GT2.

GTA 15 и Bulldozer попадают в «дойные коровы» и требует жесткого контроля за появлением конкурентов. Но это не значит стоять на месте, продавая из года в год все тот же GTA 15 и Bulldozer. Домашний прибор GTA 15 имеет место быть, но больше внимания стоит уделять более взрослому прибору  Bulldozer, потенциальному добытчику успеха. Необходимо проводить исследования и доработки, переводить его из статуса добротной копии в статус самостоятельного продукта.

От изжившего  себя GT2 необходимо отказаться, поскольку он прошел все стадии ЖЦТ за довольно небольшой промежуток времени и по своей изначальной задумке: «…переключатель AMP позволяет выбирать характер звучания усилителей наиболее популярных фирм изготовителей. 
положение TWEED – звучание Fender, положение BRITISH –звучание Marshall, положение CALIFORNIA –звучание Mesa/Boogie» – не мог стать звездой или дойной коровой надолго. Очевиден расчет на сиюминутный успех прибора среди «новичков».

В целом, опыт конкурентов  показывает, что необходимо выбрать  одно направление: звукоусиление или  звукообработка. Также стоит рассмотреть потенциальную возможность объединения с конкурентами, особенно АМТ Electronics. Так в свое время объединились не особо популярные ранее Roland и Boss, которые теперь являются несомненным лидером в области звукообработки и лишь с недавних пор занимается звукоусилением (не очень успешно), а Fender, Marshall,Peavey и Mesa Boogie традиционно занимаются звукоусилением, закрыв бизнес по обработке звука в прошлом десятилетии.

 

3. Реализация стратегии

3.1 Сценарий реализации  стратегии

Составим пошаговый  сценарий реализации стратегии обратной интеграции для Yerasov:

0. Данные мероприятия  должны проходить постоянно или  регулярно: изучение рынка (анализ  тенденций спроса и предложения,  анализ действий конкурентов), НИОКР  в рамках поиска дифференцирующего  признака.

1. Выделение  в проектную группу сотрудников  (директор, заместитель директора – 2 недели).

2. Изыскание резервов по снижению себестоимости продукции. Определение возможности снизить цену на продукцию, не ухудшая ее качество.  Но нельзя экономить на качестве комплектующих. Экономия должна достигаться за счет конструктивных решений, касающихся как схемотехники приборов, так и их оформления (покраска, корпус). Специалисты должны изучить возможности упрощения схем, пересмотреть взгляды на дизайн изделий, исходя их того, что самые популярные приборы являются самыми простыми, с наименьшим количеством регуляторов, например. К тому же серьезного покупателя, как правило, дизайн интересует в последнюю очередь. И иногда оказывается, что простой металлический корпус выглядит предпочтительнее яркого оформленного. (ОКР, 2 месяца)

3. Далее необходимо рассчитать экономический эффект от предложенных изменений (ПЭО, 1 месяц). Выбор варианта снижения себестоимости должен исходить из стратегии предприятия (маркетолог и директор, 1месяц).

4. Расширение присутствия: заключение договоров на участие в выставках музыкального оборудования, изучение возможности сотрудничества с магазинами, реализующими соответствующую продукцию, разработав при этом промо-акцию (например, при крупной покупке – стоящий подарок). Не ограничиваясь выставками и магазинами предложить сотрудничество перспективным артистам. Изучить спрос со стороны клубов, студий и других организаций подобного профиля. Также немаловажным является присутствие в сети интернет. В первую очередь создать интернет магазин или обеспечить присутствие в популярных интернет магазинах, форумах и проч. (маркетолог, директор, отдел продаж, сторонний изготовитель интернет-сайтов, 6 месяцев). Определяется степень влияния различных политических, экономических, социальных и технологических факторов на реализацию выбранной стратегии, и выбираются те, что могут оказать наибольшее влияние.

5. Расчет эффекта от вариантов расширения присутствия и выбор подлежащих реализации подходящих и осуществимых мероприятий (маркетолог, ПЭО, директор – 2 месяца).

6. Изучение возможности использования альтернативных форм расчетов: кредит и рассрочка. Оценка экономического эффекта (ПЭО – 1 месяц).

Главной целью  для предприятия на данном этапе является  захват своей доли рынка. Обычно в случае успешного захвата рынка через определенное время цена постепенно увеличивается, что позволяет компании добрать часть прибыли, упущенной на начальном этапе. Однако главный излишек прибыли компания получает в результате высоких показателей продаж по заниженным ценам за счет экономии издержек при производстве и реализации единицы продукции.

После проделанной работы предприятию  следует оценить результаты. Для  этого нужно: собрать и обработать информацию о результатах проделанной работы и в случае необходимости провести корректировку стратегии в соответствии с полученными результатами.

 

 

 

3.2 Программа реализации мероприятий технологической стратегии

Удачливые компании управляют ныне технологией  как интегральной частью своих бизнес-процессов. В большинстве случаев это  делается на основе научных знаний, «внедренных» в кадры, предприятия, патенты, лаборатории, оборудование - все это составляет «технологический кластер». Бизнес, который осознает важность эффективного управления технологией, относится к этому, как к другим ресурсам и процессам организации. Технология состоит из определенных главных компонентов (рис. 3.2.1).