Формирование рабочей команды

3 Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

4 Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

5 Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

6 Распад команды и образование на ее основе новых команд.

Если  цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками  как важная, то первые три этапа  могут быть пройдены за несколько  часов. Руководитель, заинтересованный в скорейшем преодолении эмоциональных  барьеров между членами создаваемой  команды, должен учитывать, что величина этих барьеров определяется расстоянием, существующим между членами команды, как в переносном, так и в прямом смысле. Каждый человек некоторое воздушное пространство вокруг себя считает своим. В этом пространстве можно выделить ряд зон: общественную, социальную, личную, интимную, сверхинтимную.

На  величину этих зон влияют: плотность  населения в том месте, где  проживает человек, национальные традиции, социальное положение человека в  обществе. Для европейца, находящегося на среднем уровне социальной лестницы, характерны следующие величины этих зон: (общественная — 3,6 м; социальная1,2-3,6 м; личная — 0,46-1,2 м; интимная — 0,15-0,46 м; сверхинтимная — менее 0,15 м.).

Общественная  зона − это расстояние, на котором человеку наиболее удобно выступать перед аудиторией.

Социальная  зона — это расстояние, на котором человек стремится держаться по отношению к незнакомым людям, с которыми ему нужно контактировать. Именно на этом расстоянии держатся члены создаваемой команды.

Личная  зона - это расстояние, которое обычно разделяет хорошо знакомых людей  и членов команды, проработавших  вместе некоторое время. Новому человеку в команде не стоит сразу пытаться вторгаться в личные зоны своих коллег. Пройдет некоторое время, нового сотрудника признают своим, и он будет  допущен в личные зоны других членов команды.

Интимная  зона является наиболее значимой для  человека. Именно ее он охраняет как  свою собственность, разрешая проникать  в нее только тем людям, с которыми он находится в тесном эмоциональном  контакте

Проникновение в сверхинтимную зону требует  непосредственного телесного контакта, поэтому в нее допускаются  только члены семьи или сексуальные  партнеры.

По  этой причине обществом вырабатываются негласные правила поведения  в тех местах, где незнакомые люди вынужденно вторгаются в интимные зоны друг друга (в общественном транспорте, кабине лифта и т.д.). Сущность этих правил сводится к тому, чтобы не смотреть в глаза другим людям и не проявлять собственных эмоций.

Социальный  статус руководителя команды подразумевает, что он должен общаться с подчиненными на уровне социальной зоны. Но, общаясь  на этом уровне, он не сможет стать своим  для других членов команды. Для этого  руководитель должен периодически санкционировано вторгаться в личные и интимные зоны своих коллег, позволяя последним делать то же самое. Лучше всего для этого подходит неформальная обстановка.

1.3 Влияние организационной  культуры на процесс командообразования

 

Докажем, что организационная культура влияет на процесс командообразования.

Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс  формирования команд. Остановимся на подходе М. Бира. Он выделяет четыре подхода к формированию команды:

Целеполагающий  подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах  выбора и реализации групповых целей.

Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход. Этот подход предполагает определение  членов команды относительно роли каждого. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения исполнения ролей, а  также индивидуального восприятия этих ролей.

Организационная культура включает в себя такой компонент, как "миссия организации", который  в удобной для восприятия форме  определяет ее социальное предназначение и дает возможность взглянуть  на деятельность организации, что называется, с вершины пирамиды. Миссия позволяет  каждому сотруднику организации  представить себя частью целостного образования и ощутить свою сопричастность общему делу. Благодаря данному компоненту организационной культуры осуществляется целеполагающий подход, т.е. ориентация членов команды в ее основных целях.

Межличностный подход также реализуется при  помощи корпоративной культуры. Нами были рассмотрены корпоративные  мероприятия, которые способствуют улучшению взаимоотношений внутри коллектива, а также между руководством и подчиненными.

Организационная культура способствует реализации и  ролевого подхода в командообразовании, т.к. она включает определение роли каждого сотрудника и способствует поддержанию определенных взаимоотношений сотрудников исходя из их роли в организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что  организационная культура оказывает  решающее влияние на процесс командообразования в организации.

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Личность как основа для  построения команды

 

Известно, что люди с определенными личностными  качествами тяготеют к определенным занятиям. Рассмотрим типологию личностей, составляющих основу команды.

При формировании рабочей команды перед  лидером встает сложная задача по определению ее состава. В этом отношении  может помочь типология личностей, разработанная Маерс и Бриггс на базе положений К. Юнга. Рабочая группа по определению Галкиной Т.П. представляет собой группу, "у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой". Члены группы взаимодействуют между собой, прежде всего, для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности.

Динамику  развития группового поведения определяет процесс становления группы как  нечто целого и изменение взаимоотношений  между ее членами.

Брэндэн Рэдди выделяет пять уровней проблем, возникающих в процессе реализации групповой динамики:

1 Содержательные аспекты работы  группы - это надводная часть "айсберга". Как правило, содержание группового  задания очевидно, и между членами  группы достигнуто согласие относительно  того, что группа делает.

2 Частично очевидные и частично  завуалированные проблемы организации  групповой деятельности: взаимодействие  между членами группы, распределение  и выполнение заданий, межличностные  конфликты.

3 Скрытые и основные групповые  проблемы: членство в группе (прием  и принадлежность); распределение  власти и влияния, автономность  и компетентность; тесные отношения, дружба и сексуальные отношения. Решение этих проблем во многом определяет успех групповой деятельности.

4 Ценности, убеждения, принятие прав  и обязанностей: личностные особенности,  основные потребности и интересы  членов группы.

5 Неосознанные аспекты группового  взаимодействия (на уровне подсознания): страхи, антипатии и симпатии, подсознательные  мотивы и т.п.

Структура группы представляет собой сочетание  формальных и неформальных связей между  членами группы. Формальная — определяется распределением функциональных полномочий, а неформальная — взаимными выборами участников группы.

Совокупность  требований, предъявляемых члену  группы со стороны самой группы, образует содержание социальной роли. Существенное место в групповом  процессе занимают соперничество и  борьба за власть. Лидерство как  формальное, так и неформальное не является стабильным и подвержено изменениям, связанным, в первую очередь, с изменениями  целей.

Сплоченность  возрастает при согласованности  целей группы с индивидуальными  целями ее членов, а также при  ощущении выгодности от членства в  группе.

На  групповую динамику влияют как факторы  индивидуального характера (возраст  членов группы, пол, уровень образованности, индивидуально-психологические особенности, социально-экономический статус), так  и группового (размер группы и ее состав).

Возраст человека позволяет не только завоевывать  лидерство в группе, но и обеспечить необходимую интенсивность интеграции в группе и уровень познавательных способностей.

Пол члена группы объясняет не только специфику логики рассуждений, но и (как установлено в результате наблюдений) поведения. Среди индивидуально-психологических  особенностей можно выделить такие  характеристики, влияющие на групповую  динамику, как ориентация на межличностное  общение. Социально-экономический статус отражает позицию члена группы в социальной системе и характеризуется совокупностью прав и обязанностей (положение в группе: старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение и оформление кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт). Размер группы определяет возможность членов группы участвовать в ее работе и обеспечивать принятие согласованных решений. В небольших группах возникают напряжения в отношениях между ее членами, а в большой группе не уделяется достаточно времени для каждого ее члена. Группы, состоящие из людей непохожих по типам личностей, более эффективны, чем группы, члены которых имеют схожие ориентации, поэтому состав группы является важным фактором, влияющим на динамику восприятия и переработки информации, необходимой для принятия решений.

1.5 Механизм сплочения команды

 

Создание  команды начинается с развития групповой  сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:

• психологическая характеристика индивида;
• квалификация членов команды;
• психологический климат внутри команды.

Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена  команды, на работе всей команды, и, в  итоге, на деятельности всей организации  в целом.

Существует  целый ряд экспериментальных  работ по выявлению групповой  сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным  интегратором группы является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает  как процесс все большего сплачивания  этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.

Оценка "уровня конфликтности" команды, качества функционирования и многих других психологических и социальных факторов, оказывающих непосредственное воздействие на уровень функционирования, как индивидов, так и групп.

На  групповую сплоченность влияют такие  факторы, как:

• согласие между членами группы по поводу ее целей;
• широкое общение и взаимодействие между членами группы;
• приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;
• демократизм групповых взаимоотношений;
• положительное мнение членов группы друг о друге;
• размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;
• пространственная близость;
• преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;
• психологическая совместимость членов групп, которая представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности.

Диапазон  моделей поведения, полезных для  работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов  поведения - командных ролей. С помощью  теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды  и позволяет оправдать взаимные ожидания. Разочарований становится меньше.