Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Декабря 2013 в 16:28, контрольная работа
Актуальность исследования обусловлена тем фактом, что стратегию фирмы и ее цели реализуют конкретные отделы и службы, специалисты, менеджеры и работники. Поэтому перед существующими фирмами стоит задача приспособления организационной и производственной структур к новым требованиям, они должны быть гибкими, быстро переналаживаемыми под новые товары. В этом случае при стратегическом планировании необходимо учитывать, что действующие организационные структуры необходимо постоянно совершенствовать, приспосабливать под проводимые на предприятии изменения.
Введение……………………………………………………………………………...3
1. Организационная структура управления: понятие и виды…………………….4
2. Организационная структура предприятия как объект стратегических изменений…13
Практическое задание……………………………………………………………...16
Заключение………………………………………………………………………….23
Список используемых источников………………………………………………..24
1. Лучшая ориентация
на проектные (или программные)
2. Более эффективное
текущее управление, возможность
снижения расходов и повышения
эффективности использования
3. Более гибкое и
эффективное использование
4. Относительная автономность
проектных групп или
5. Улучшение контроля
за отдельными задачами
6. Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
7. Сокращается время
реакции на нужды проекта или
программы, т. к. созданы
Недостатки матричных структур:
1. Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
2. Необходимость постоянного
контроля за соотношением
3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
4. Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
5. Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
II. Бригадная (кросс-
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:
- автономная работа рабочих групп (бригад);
- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушают
свойственное иерархическим структурам
жесткое распределение
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
1. Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
2. Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
3. Работа в группах
создает условия для
4. Возможность применения
эффективных методов
5. Сокращается потребность
в специалистах широкого профил
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
1. Усложнение взаимодействия
(в особенности для кросс-
2. Сложность в координации работ отдельных бригад;
3. Высокая квалификация и ответственность персонала;
4. Высокие требования к коммуникациям.
Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
2. Организационная структура предприятия как объект стратегических изменений
Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.
Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.
Проведение необходимых
Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменения характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае переработки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.
Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.
Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез – это организационная структура, второй – организационная культура.
Организационная структура каждого предприятия имеет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политику назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между подразделениями и т.д. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре предприятия. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать для успешного осуществления стратегии.
Централизованная
Выбор той или иной
организационной структуры
Организационная культура
– это сформированная на протяжении
всей истории предприятия
Общепринятые на данном предприятии ценности, или «доминирующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.
Можно выделить пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры: ценности и убеждения высшего руководства; реакция руководства на критические ситуации; отношение к работе и стиль поведения руководителей; критериальная база поощрения сотрудников; критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.
Практическое задание
Представить схему организационной структуры Вашего предприятия до и после реализации стратегии
Компания ООО «Строительно-дорожные машины» образована в 2000 году с целью продвигать на российский дальневосточный рынок специализированную дорожно-строительную технику крупнейших зарубежных компаний.
За 12 лет своей работы небольшая компания выросла в холдинг с общей численностью работников в 490 человек и порядка 200 единиц дорожно-строительной техники на продажу, ежегодно поставляемой в Россию. Каждый четвертый импортный бульдозер, продающийся на российском Дальнем Востоке и каждый пятый импортный экскаватор носят логотип ООО "Строительно-дорожные машины". Сегодня компания охватывает такие города, как Южно-Сахалинск, Благовещенск, Магадан, Хабаровск, Комсомольск, Владивосток и другие.
Компания является официальным дилером дорожной техники ведущих японских компаний, импортируя в Россию бульдозеры, экскаваторы и погрузчики KOMATSU, грузовые автомобили ISUZU, буровое и крановое оборудование KATO — продукцию признанных лидеров в мировом производстве дорожно-строительной техники. Кроме того ООО "Строительно-дорожные машины" является дистрибьютором компании NIKKO — крупнейшего японского производителя асфальтовых и бетонных заводов.
Также компания предоставляет весь комплект услуг, которые попадают в сферу поставки спецтехники: предпродажную подготовку, монтаж, гарантийное и сервисное обслуживание, предоставляет технику собственного автопарка в аренду на требуемый срок, а также предлагает удобную схему продажи техники в лизинг.
Организационная структура управления предприятия представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 – Организационная структура управления ООО «Строительно-дорожные машины»
Организационная структура управления ООО «Строительно-дорожные машины» отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ООО «Строительно-дорожные машины» структура управления имеет линейно-функциональный вид. При данном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Управление ООО «Строительно-дорожные машины» осуществляется директором на основе единоначалия. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.
Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.