Формирование организационной структуры

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………………...3

1.  Организационная структура  управления: понятие и виды…………………….4

2. Организационная структура предприятия  как объект стратегических изменений…………………………………………………………………………...13

Практическое задание……………………………………………………………...16

Заключение………………………………………………………………………….23

Список используемых источников………………………………………………..24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В процессе стратегического  планирования направления организационных  изменений определяются структурой комплексной программы. Среди них совершенствование системы менеджмента предприятия, совершенствование связей организации с внешней средой, разработка системы обеспечения конкурентоспособности организации, организационно-техническое и социальное развитие организации, и т.д.

Актуальность исследования обусловлена тем фактом, что стратегию  фирмы и ее цели реализуют конкретные отделы и службы, специалисты, менеджеры  и работники. Поэтому перед существующими  фирмами стоит задача приспособления организационной и производственной структур к новым требованиям, они должны быть гибкими, быстро переналаживаемыми под новые товары. В этом случае при стратегическом планировании необходимо учитывать, что действующие организационные структуры необходимо постоянно совершенствовать, приспосабливать под проводимые на предприятии изменения.

Проведение изменений  в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Изменения  не являются самоцелью. Необходимость  и степень изменений зависит от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

 

 

1. Организационная структура управления: понятие и виды

 

Организационная структура  управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных  в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Концепция иерархической  структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером. Она содержала  следующие принципиальные положения:

1. Четкое разделение  труда, следствием которого является  необходимость использования квалифицированных  специалистов по каждой должности; 

2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется  вышестоящим;

3. Наличие формальных  правил и норм, обеспечивающих  однородность выполнения менеджерами  своих задач и обязанностей;

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица  выполняют свои обязанности; 

5. Осуществление найма  на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Органический тип структуры  управления отвергает необходимость  в детальном разделении труда  по видам работ и формирует  такие отношения между участниками  процесса управления, которые диктуются  не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких  структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться  к новым условиям, органически  вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

- отказ от формализации  и бюрократизации процессов и отношений

- сокращение числа  иерархических уровней

- высокий уровень горизонтальной  интеграции между персоналом

- ориентация культуры  взаимоотношений на кооперацию

- взаимная информированность 

- самодисциплина

Иерархический тип представлен  следующими структурами:

I. Линейная.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, инновации и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

1. Четкая система взаимных  связей функций и подразделений;

2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает  в своих руках руководство  всеми процессами, имеющими общую  цель;

3. Ясно выраженная  ответственность;

4. Быстрая реакция  исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. Отсутствие звеньев,  занимающихся вопросами стратегического  планирования; в работе руководителей  практически всех уровней оперативные  проблемы ("текучка") доминирует  над стратегическими;

2. Тенденция к волоките  и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений;

3. Малая гибкость и  приспособляемость к изменению  ситуации;

4. Критерии эффективности  и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

5. Тенденция к формализации  оценки эффективности и качества  работы подразделений приводит  обычно к возникновению атмосферы  страха и разобщенности;

6. Большое число "этажей  управления" между работниками,  выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

7. Перегрузка управленцев  верхнего уровня;

8. Повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

II. Линейно – функциональная.

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Достоинства линейно - функциональной структуры:

1. Более глубокая, чем  в линейной, проработка стратегических  вопросов;

2. Некоторая разгрузка  высших руководителей;

3. Возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов;

4. При наделении штабных  подразделений правами функционального  руководства такая структура  - хороший первый шаг к более  эффективным органическим структурам  управления.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

1. Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2. Тенденции к чрезмерной  централизации управления;

3. С трудом реагирует  на изменения. 

4. Затрудняет горизонтальное  согласование

III. Функциональная.

Данная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях  управления. К таким функциям относят  исследования, производство, сбыт, маркетинг  и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Достоинства функциональной структуры:

1. Сокращение звеньев  согласования;

2. Уменьшение дублирования  работ;

3. Укрепление вертикальных  связей и усиление контроля  за деятельностью нижестоящих уровней;

4. Высокая компетентность  специалистов, отвечающих за выполнение  конкретных функций.

Недостатки функциональной структуры:

1. Неоднозначное распределение  ответственности;

2. Затруднённая коммуникация;

3. Длительная процедура принятия решений;

4. Возникновение конфликтов  из-за несогласия с директивами,  так как каждый функциональный  руководитель ставит свои вопросы  на первое место.

IV. Дивизионная.

В этом типе структур сделана  попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизионной  структуры:

1. Она обеспечивает  управление многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями;

2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3. При расширении границ  самостоятельности отделений они  становятся "центрами получения  прибыли", активно работая по  повышении эффективности и качества производства;

4. Более тесная связь  производства с потребителями. 

Недостатки дивизионной  структуры:

1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали;  между рабочими и управляющим  производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

2. Разобщенность штабных  структур отделений от штабов  компании;

3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются  общие для иерархических структур  недостатки - волокита, перегруженность  управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

4. Дублирование функций  на разных "этажах" и как  следствие - очень высокие затраты  на содержание управленческой  структуры;

5. В отделениях, как  правило, сохраняется линейная  или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Органический тип включает в себя следующие структуры:

I. Матричная. 

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной  структуры: