Формирование компенсационной политики в организации

1.3 Базовая заработная  плата как основа формирования  конкурентоспособного компенсационного пакета

Конкурентоспособность организации на рынке труда определяется средним уровнем компенсационного пакета работников, выполняющим одинаковые виды работ. Основополагающее значение в формировании этого уровня имеет базовая заработная плата конкретных работников, уровень которой, в свою очередь, складывается под влиянием многочисленных факторов, как внутренних, так и внешних по отношению к организации. Уровень базовой заработной платы конкретного работника определяет его ценность для организации. Справедливое определение этой ценности выступает в качестве мощного стимула трудовой активности работника, его желания совершенствоваться в профессиональном плане, принимать на себя инициативу и т.п. В связи с этим знание и понимание факторов, определяющих базовый уровень заработной платы работника за выполнение определенной работы/должности, имеет важное значение не только для эффективного использования и развития человеческого капитала, но и для формирования конкурентных преимуществ организации.

Под уровнем базовой заработной платы мы понимаем среднее значение множества ставок (окладов) за выполнение конкретной работы/должности. Относительный уровень базовой заработной платы в целом по организации может быть охарактеризован средним соотношением уровней базовой заработной платы организации к среднерыночным ставкам (окладам). Этот показатель характеризует стратегическое решение организации в отношении уровня базовой заработной платы. Например, среднее соотношение уровней базовых заработных плат организации к среднерыночным ставкам (окладам) составляет 110 %. Это значит, ставки/оклады в организации в среднем на 10 % превышают средние ставки на рынке труда, хотя за некоторые виды работ/должностей это отношение может быть выше или ниже.

Базовая заработная плата, состоящая из тарифной ставки (оклада) и доплат постоянного характера, отражает стоимость конкретного труда в организации, и ее уровень, прежде всего, оценивается работником при трудоустройстве. Это объясняется, во-первых, тем, что базовая заработная плата остается неизменной в течение определенного времени и закреплена трудовым контрактом. Во-вторых, она является своего рода гарантией минимального уровня вознаграждения, который будет получать работник от работодателя, вне зависимости от финансовых возможностей организации для выплаты других вознаграждений. В-третьих, от уровня базовой заработной платы зависят и другие выплаты. Так, например, во многих премиальных системах в качестве основы для начисления премий используется базовая заработная плата. И, наконец, уровень базовой заработной платы (оклада) соответствует определенной должности и определяет статус работника в организации, что учитывается при формировании систем компенсаций социального характера, компенсаций, связанных с развитием человеческого капитала, а также компенсаций, обусловленных трудовой деятельностью. Все вышесказанное обосновывает ведущую роль уровня базовой заработной платы в формировании конкурентоспособного компенсационного пакета. В то же время уровень базовой заработной платы задает вектор затрат работодателя на выплату компенсаций.

Учитывая вышеизложенное, очень важным является для организации определение уровня базовой заработной платы, который бы создавал оптимальный баланс между затратами работодателя и конкурентоспособностью компенсационного пакета организации.

Уровень базовой заработной платы формируют компенсации за выполнение определенных видов работ, функций в рамках конкретной работы/должности, что требует от работника определенных знаний, опыта, компетенций. В большинстве организаций все виды работ/должностей представлены структурой базовой заработной платы (ставок, окладов), выстроенной на определенных принципах. Эта структура может быть выражена в виде тарифной сетки, включающей тарифы или группы тарифов, охватывать как всю организацию в целом, так и группы смежных профессий. Она может быть различной для разных категорий персонала. В некоторых организациях базовая заработная плата не структурирована и обладает большой гибкостью. В этом случае ставки заработной платы за отдельные виды работ/должностей логически не взаимосвязаны и определяются интуитивно с учетом представления работодателя о ценности работников для бизнеса.

В организациях, где базовая заработная плата структурирована, на установление ее уровня оказывают влияние, прежде всего, процесс оценки работ/должностей и позиция работодателя по поводу того, как должны соотноситься ставки заработной платы организации с рыночными ставками.

В российской и зарубежной литературе факторы, влияющие на заработную плату, рассматриваются с различных позиций.

Так, авторы учебника «Экономика труда» Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. в главе, посвященной организации и регулированию оплаты труда в рыночной экономике[1], рассматривая механизм рыночного регулирования оплаты труда, выделяют принципы и требования государственного регулирования оплаты и соответственно определяемые ими методы.. В числе последних авторы называют и рассматривают: законодательные, экономические, административные и согласительные методы.

Законодательные методы реализуются в законах и различных нормативных актах, касающихся оплаты труда. Основные гарантии по оплате труда заложены в Конституции РФ, детально прописаны в Трудовом кодексе РФ. Государственное регулирование оплаты труда осуществляется также с использованием ряда статей Гражданского кодекса РФ, Налогового кодекса РФ, Уголовного кодекса РФ, Кодекса РФ административно- правовых нарушений, федеральных законов, указов Президента РФ и Постановлений Правительства РФ в области социально-трудовых отношений. Основные положения законодательных и нормативных документов реализуются на федеральном, региональном уровне и на уровне организаций через систему коллективно-договорных отношений.

Экономические методы реализуются в системе минимальных государственных гарантий; порядке оплаты труда работников организаций, финансируемых из федерального бюджета, региональных и местных бюджетов; стимулирующих надбавках и компенсационных доплатах[2] к заработной плате; налоговой системе.

Административные методы включают меры надзора и контроля за соблюдением трудового законодательства и других нормативных правовых актов. Функции надзора и контроля осуществляет Федеральная инспекция труда (Рострудинспекция). К ее компетенциям относится контроль за полной и своевременной выплатой заработной платы; ответственностью работодателей за нарушение требований ТК РФ, законов, локальных нормативных актов; соблюдением минимальных государственных гарантий , таких как ограничение перечня и размеров удержаний из заработной платы и выплат в натуральной форме; порядком, местом и сроками выплаты заработной платы.

Согласительные методы основаны на социальном партнерстве субъектов трудовых отношений и представлены многоуровневой коллективно-договорной системой, которая реализуется в соответствии с законами РФ «О коллективных договорах и соглашениях», «Об общественных объединениях», «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности». Договорному регулированию заработной платы посвящен второй раздел ТК РФ.

2 Компенсационная политика предприятия ООО «Сервисный центр»

2.1 Общая характеристика  предприятия ООО «Сервисный центр»

ООО «Сервисный центр» представляет собой коммерческое предприятие основанное в 1998 году. Уставной капитал общества образован за счет вкладов учредителей, которые в свою очередь не принимают участия в управлении данным предприятием.

ООО «Сервисный центр» является единственной авторизованной сервисной станцией, в городе Владивостоке. действующей на основании дилерского договора с ОАО «УАЗ».

Видом деятельности ООО «Сервисный центр» является реализация запчастей, обслуживание и ремонт автомобилей марки УАЗ.

В организации используется линейно-функциональная структура, способствующая соблюдению принципа единоначалия и освобождению линейных руководителей от несвойственных им функций.

Сервисные услуги по ремонту автомобилей так же осуществляются на территории ООО «Сервисный центр», преимущественно запчастями марки УАЗ.

Все действия предприятия подчинены каким-либо целям.

Цель организации - конкретное конечное состояние системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цель организации определяет то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от колебаний, внутрифирменного беспорядка и быть постоянно конкурентоспособной.

ООО «Сервисный центр» ставит перед собой следующие цели:

• рост объема продаж автозапчастей на 15%;

• рост объема прибыли от услуг по ремонту автомобилей 25%;

• завоевание доли рынка равной 25%;

• увеличение рентабельности продаж на 10%;

• формирование имиджа организации, восприятие фирмы потребителями;

Цели, поставленные перед предприятием вполне достижимы. Фирма пользуется уважением среди покупателей, что позволит увеличить долевое участие на рынке. Имидж организации создается благодаря фирменному имени и исключительному характеру товара. С другой стороны нет перспектив повышения уровня объема продаж из-за высокой наценки на реализуемый товар и явного отсутствия системы маркетинга. Если учесть эти поправки, то цели организации будут достигнуты, а это в свою очередь может позволить фирме занять ведущую позицию на рынке.

Осуществление целей должно происходить с применением определенных методов управления. Рассмотрим достоинства и недостатки метода экономического стимулирования, который использует руководство «Сервисного центра».

Стимулирование заключается в том, чтобы заинтересовать сотрудников наилучшим образом и в установленные сроки выполнять свои обязанности. Менеджер дает оценку степени выполняемости работником задания. На основе этих данных принимается решение о выдаче премии. В «Сервисном центре» премия назначается исключительно за перевыполнение плана. Размер премии устанавливается в зависимости от качества работы. Так как практически отсутствуют условия для перевыполнения плана, соответственно назначение премии происходит очень редко.

К достоинствам применения руководством этого метода можно отнести только то, что при выдаче премии её размер примерно равен половине оклада, хотя во многих организациях не превышает 30%, и сотрудники, соответственно, всеми силами стремятся перевыполнить план. С другой стороны, если кто-то получает «заветную» премию остальные сотрудники однозначно намекают на нечестность этого работника и на несправедливость руководства, что может привести к очередному конфликту.

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью сервисного центра, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых  решений, сохранность и эффективное использование имущества сервисного центра, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений.

В обязанности генерального директора входит прием мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

Главный инженер сервисного центра определяет техническую политику и направления технического развития сервисного центра.

Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и его постоянный рост, повышение производительности труда.

Осуществляет контроль за соблюдением проектной и технологической дисциплины, правил и норм труда, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор.

Обеспечивает своевременную подготовку технической документации.

Руководит технической деятельностью сервисного центра, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях. Несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности.

Бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности сервисного центра. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности сервисного центра, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота.

Главный бухгалтер осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, за установлением должностных окладов работникам предприятия, проведением инвентаризаций основных средств, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности. Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов. Оказывает методическую помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа. Экономические показатели деятельности ООО «Сервисный Центр» за период 2011 – 2013 годы даны в Приложении Б. (Таблица Б.1).