Цели, задачи, функции и структура служб по управлению персоналом

Важными направлениями служб  управления персоналом являются:

кадровое планирование, взаимодействующее  со всеми подсистемами и обеспечивающее:

• - организацию необходимым и достаточным кадровым составом;
• - подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;
• - необходимый уровень квалификации работников и развитие персонала;
• - активное участие работников в деятельности организации.

Планирование персонала  должно быть объединено с основными  планами организации и скоординировано  с выполнением таких функций, как перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие.

Потребности в персонале. Под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т. д.

Привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструктуризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внутренние). Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к перемещениям.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при  приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который  в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно.

Управление компетенцией персонала. Показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:

- кадрового планирования. Определение качественной и количественной потребности организации в персонале;

- привлечения и отбора персонала. Определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

- обучения и развития персонала. Определение путей и способов повышения компетентности персонала;

- мотивации персонала . Выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;

- оценка и аттестация персонала. Проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управления персоналом как о процессах оценки, контроля, организации повышения компетенции  путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников и пр.[10, с.243].

Работа служб персонала  имеет два направления: тактическое  и стратегическое.

В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния  и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление  набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших  кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей  и воспитание в их духе персонала.

Стратегическое направление  работы служб персонала ориентировано  на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий  в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

В качестве важнейшего фактора  повышения конкурентоспособности  предприятия управление персоналом включает в себя следующие направления:

- Формирование ценностей  и установок у персонала на  более динамичное обновление  всех аспектов деятельности организации,  интенсификацию продукции и технологий  в целях завоевания передовых  позиций в конкурентной борьбе.

- Меры по развитию трудового  потенциала, что предполагает комплекс  мероприятий по обучению, развитию  инициативы, формированию духа сотрудничества  и т.д. и требует создания  организационных мер.

- Реализация потенциала  специалистов и руководителей,  что предполагает создание организационных  условий, побуждающих к такой  реализации, обеспечение четкого  соответствия индивидуальных особенностей  работника требованиям рабочего  места, постоянное развитие личностного  потенциала и др.

- Обеспечение деятельности  по управлению персоналом необходимыми  финансовыми и материальными  средствами, что следует рассматривать  как вклад, вполне оправданный  будущей отдачей в виде более  квалифицированных специалистов  и руководителей.

- Забота о благополучном  для предприятия общественном  мнении, за счет чего обеспечивается  престиж фирмы и приток новых  кадров, среди которых можно отбирать  наиболее квалифицированных и  одаренных.

Сегодня главным направлением деятельности служб персонала считается  формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация  практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Управление персоналом - это постоянная задача всех руководящих  кадров и кадровых служб предприятий  по систематическому развитию всех сторон управления, связанных с человеком. Комплексный подход к управлению трудом на микроуровне предполагает следующее: наряду с отдельным работником все больше внимания уделяется рабочей  группе и отношениям между ее участниками. Воздействие на объект управления осуществляется таким образом, чтобы обеспечивалось всестороннее использование его потенциала[18, с. 243].

 

1.2 Организационная структура  службы управления персоналом

 

Организационная структура  службы персонала зависит от структуры  предприятия и от бизнес-задач, стоящих перед компанией и HR-отделом.

Структура управления организацией или организационная структура  — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано  со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения  полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Существуют разные виды организационных  структур служб управления персоналом: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры.

Элементарная линейная структура  службы УП существует, как правило, в небольших организациях. Она  предполагает наличия двух уровней  управления: верхний – руководитель и нижний – исполнители. Более  сложная линейная организационная  структура означает выделение нескольких уровней: руководитель организации, начальник  отдела кадров, руководитель сектора  подготовки персонала.

При функциональной организационной  структуре происходит функциональное разделение управленческого труда, функций управления, специализация, подчинение функциональным руководителям  нижестоящих подразделений.

Линейно-функциональная структура  предполагает коллегиальную подготовку решения и его принятие первым руководителем, который несет ответственность  за выполнение решения.

При матричной системе  создаются временные группы специалистов. Специалисты находятся в двойном  подчинении – оперативное подчинение руководителю группы и функциональное подчинение руководителю подразделения[31, с. 212].

В зависимости от степени  развития и особенностей организации  структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов

1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).
2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.
3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.
4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

В зависимости от структуры  предприятия HR-служба может быть единой и разрозненной.

Единая служба персонала  существует в компаниях, которые  полностью или большей своей  частью расположены в одном месте. В такой организации HR-служба является одним из многих подразделений и осуществляет большинство HR-функций в зависимости от своей текущей роли.

Ситуация (разрозненный офис), когда подразделения компании территориально находятся в разных районах или  городах, прямым образом влияет на организационную  структуру службы персонала.

Задачи, стоящие перед  службой персонала, определяют численность  и должности сотрудников службы персонала».

Место и структура службы управления персоналом в общей структуре  организации также различно в  зависимости от масштабов предприятия.

Функции и структурная  организация службы управления персоналом

Службы управления персоналом современных компаний выполняют  весь комплекс работ, связанных с  людьми на производстве, т. е. единство объекта определяет централизацию  функций по управлению персоналом.

На отечественных малых  предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем  в меру его компетентности[38, электронный ресурс].

В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные  выполнять все перечисленные  функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные  аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с  развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» - психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планированию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется  к руководителю службы управления персоналом.

Во-первых, он - всегда член команды  руководителя организации, реализующий  политику фирмы по персоналу. При  этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

Во-вторых, руководитель службы управления персоналом - это лидер, в подчинении которого на крупном  предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя  современные методы, и соответствовать  набору требований к руководителю.

В-третьих, он - широко эрудированный  специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти  многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет  руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.

В-четвертых, он конкретно  отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой  специализации, он должен быть квалифицированным  социологом, психологом, менеджером, чтобы  грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без  этого сложно завоевать и удержать авторитет.

В-шестых, его потенциал  должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм  он должен постоянно повышать с помощью  приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия  и его персонала.