Антикризисное управление персоналом: принципы и модели

После проведения анализа  организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии  и целям развития организации, в  частности:

• тип организационной патологии (если она есть);
• коэффициент управляемости и уровень управляемости;
• характер механизмов принятия решений;
• перечень внутри- и внеорганизационных проблем;
• тип организационной культуры;
• ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;
• причины трудовых конфликтов.

Аудит кадрового потенциала.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация  достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

1. Оценку укомплектованности  кадрового состава в целом  и по уровням управления, включая  оценку обеспеченности персоналом  технологического процесса;

2. Оценку соответствия  уровня подготовленности персонала  требованиям деятельности;

3. Анализ структуры кадрового  состава в соответствии с требованиями  технологии и классификатором  должностей;

4. Анализ структуры кадрового  состава по социально-демографическим  характеристикам;

5. Оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1. Диагностику основной  ориентации управленческого персонала  — ориентация на задачу или  отношения. Ориентация руководителя  на задачу связана с предположением  о том, что группа сможет  эффективно функционировать, если  будет четко и однозначно определенная  цель. Ориентация на отношения  связана с предположением о  том, что любая задача может  быть решена группой, если в  ней создан оптимальный социально-психологический  климат, существуют доверительные  отношения, доминирует партнерство;

2. Распределение управленческих  ролей. Для оценки кадрового  потенциала важно понять, какие  управленческие роли доминируют  в организации, какие управленческие  роли отсутствует, какие роли  представлены в высшем, среднем  и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать  эффективно, если на высшем уровне  корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3. Умение проектировать.  Современная организация не может  эффективно функционировать в  изменяющейся среде, если не  будет обеспечена достаточным  количеством проектировщиков, людей  умеющих создавать технологии  реализации деятельностей и решения  проблем в конкретных ситуациях.  Основная характеристика людей,  способных к проектировочной  деятельности, — умение строить  процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и  условия;

4. Сверхнормативную активность  — ориентация сотрудников организации  на превышение задач, которые  были перед ними поставлены, способность  делать всегда немного больше, чем было приказано;

5. Инновационный потенциал.  Способность сотрудников организации  принимать нестандартные, нетрадиционные  решения;

6. Способность к обучению. Ориентация на овладение новыми  знаниями и умение быстро овладевать  ими в процессе самой деятельности;

7. Ролевой репертуар в  групповой работе. Для эффективной  групповой деятельности по решению  проблем и организации их исполнения  в состав группы должны входить  исполнители разных ролей.

В деятельности группы можно  выделить три составляющие, одинаково  важные для успешной деятельности:

• работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;
• организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;
• создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно  должны быть представлены следующие  роли:

• аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;
• генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;
• эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;
• критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;
• разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

Для эффективной организации  групповой работы в группе обязательно  должны быть представлены следующие  роли:

• организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;
• координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);
• контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;
• тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских  отношений в группе обязательно  должны быть представлены следующие  роли:

• эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;
• диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;
• интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

8. Удовлетворенность должностным  статусом, ориентация на должностной  рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва —  все это будет свидетельствовать  об общей ориентации персонала  на продвижение, о наличии людей,  готовых к занятию новых должностей. 
Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
• качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);
• потребности в обучении;
• стили управления;
• социально-психологический климат;
• инновационный потенциал;
• основные источники сопротивления изменениям;
• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

4 Принципы формирования антикризисной команды

Решать все проблемы реструктуризации предприятия в одиночку, ориентируясь лишь на свои силы, вероятно, не способен ни один руководитель, поэтому генеральному директору так необходимо сформировать компетентную и работоспособную  антикризисную команду. Для этого  он должен обладать хорошими организаторскими способностями, т.е. ориентироваться  на конкретный результат деятельности, быть способным планировать и  проектировать, уметь создать команду  и руководить ей. Эти качества проявляются  также в создании эффективной  системы взаимодействий и обмена информацией, распределении задач  и ответственности за их исполнение, в умении поддерживать в группе рабочую  атмосферу, в способности менять стиль руководства в зависимости  от возможностей, ресурсов и состояния  рабочей группы и всего коллектива. 
В общем смысле команда – это единое эффективное целое, коллектив людей единомышленников, объединенных общей целью. Исследования показали, что высокоэффективные команды характеризуются следующим:

• имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;
• отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности;
• члены команды хорошо сотрудничают друг с другом;
• состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, выполняемых членами команд;
• менеджеры команды пользуются большим уважением благодаря примеру, который они подают членам команд;
• имеют высокую степень автономности;
• способны быстро учиться на собственных ошибках;
• хорошо ориентированы на клиента, потребителя;
• имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их разрешением;
• участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

Об эффективности команды  говорит ее способность добиваться результатов. Создавать команду  нелегко. Это требует времени, методичности и упорства: нужно построить личные отношения, определить методы работы и  создать воодушевляющий климат. Команда  живет собственной деловой и  эмоциональной жизнью. Одна из отличных черт команды – сильное чувство  общности.

Что побуждает первого  руководителя создать свою команду?

• Коллективный подход - это признак сильного и решительного стиля управления.
• Если браться за решение проблемы сообща, то реже возникают стрессовые ситуации.
• Вырабатывается больше идей, инновационная способность возрастает.
• Лучше решаются крупные и междисциплинарные проблемы.
• В коллективе можно более рационально распределить обязанности, устраняются межличностные трения.
• Команды могут рисковать в большей степени, чем каждый член команды в отдельности, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов, и ей легче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные затраты.

Команда дает ее участникам определенные психологические и  материальные преимущества: безопасность, чувство локтя, гордость за совместные достижения, признание. Внешний мир  считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность. 
На первом этапе формирования команды, когда группа только начинает формироваться, люди присматриваются друг к другу и к руководителю, связи еще не установились и возникают конфликты вследствие непонимания, руководитель должен проявлять разумную твердость в организации команды и коллектива, в противном случае стадия может значительно затянуться. Направляющей силой, стержнем развития в этот период должна быть цель. Она мобилизует команду и весь коллектив, и каждый ее член должен четко осознавать значимость своей работы. Чем престижнее задача, тем легче объединить людей для ее решения. Причем знание цели должно быть понятно не только логически, но и «пропущено сквозь сердце». В этом случае ее достижение станет кровным делом каждого члена коллектива.

Одним из условий успешного  продвижения к намеченной цели–  дисциплина. Поэтому на этой стадии становления управленческой команды  и коллектива руководитель может  пользоваться директивным стилем управления. Этот стиль характеризуется тем, что руководитель предъявляет требования к подчиненным и неуклонно  следит за выполнением отданных распоряжений, поощряя и наказывая подчиненных, он может не советоваться ни с кем, принимая всю ответственность на себя.

Вторая стадия характеризуется  тем, что в команде завершается  процесс изучения друг друга, распределяются роли и определяются личные позиции  каждого члена. В коллективе, в  процессе решения вновь поставленных задач на основе взаимных психологических  притяжений (симпатий), общих интересов  формируются неформальные группы. Могут  образоваться группы с исполнительной психологией. Входящие в нее осознают необходимость дисциплины и порядка  и добросовестно выполняют поручения. При пассивности руководителя могут  сформироваться группы, в которые  войдут недисциплинированные люди с  чрезмерными амбициями и тщеславием. Влияние таких групп снизит продуктивность коллективной деятельности и отрицательно скажется на морально-психологическом  климате всего коллектива. Особенно опасно, когда такие люди попадут  в команду первого руководителя.

В задачу руководителя на этой стадии входит создание ядра единомышленников. Психологи установили, что если требования исходят от руководителя, то они  воспринимаются подчиненными как внешние. Если же их выдвигают и поддерживают свои же товарищи, то коллектив такие  требования рассматривает как собственные, и они значительно сильнее влияют на личность. После создания ядра единомышленников руководителю желательно переходить от директивного стиля управления к демократическому, который отличается стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива.