Аналізу діяльності підприємства ТОВ «Сотер ЛТД»

• необхідний для продукції  з коротким життєвим циклом, якщо потрібно добитися постійного зростання.

Недоліки:

• стратегія з відносно високим ризиком;

• існує висока вірогідність невдач нового продукту;

• потрібні значні вкладення  в дослідження, розробки і рекламу.

4. Оновлення. Ця стратегія  пов'язана із значними змінами в товарах або послугах. Включає заміну існуючих товарів новими, що означає новий життєвий цикл товару.

Оновлення є компонентом  розробки нового продукту. Воно має  на увазі значні зміни в продукті або послузі. Оновлення може значно підвищити престиж компанії і дозволити їй створити конкурентну перевагу. Проте це дорога стратегія. Постійне оновлення вимагає, щоб інші продукти і стратегії були успішні і щоб було забезпечено відповідне фінансування.

Зовнішнє зростання. Цей варіант стратегічного розвитку зазвичай реалізується за допомогою придбання, злиття і утворення спільних підприємств або може включати придбання або домовленість з компаніями, які знаходяться на початку або в кінці з погляду існуючого ланцюжка створення цінності даної компанії, - від виробників сировини до кінцевих споживачів. Зазвичай організацію підштовхують до зовнішнього зростання результати аналізу зовнішнього середовища: у ній виявляються умови, які дозволяють поєднувати сильні сторони організації і можливості все більш активно управляти елементами зовнішнього середовища, аж до включення деяких з них до складу компанії. Виділяються наступні стратегії зовнішнього зростання:

1. Горизонтальна інтеграція. Стратегія означає, що компанія  набуває або зливається з основним  конкурентом або з якою-небудь іншою компанією, що діє на тій же стадії ланцюжка створення цінності.

Найбільш типовим чином  стратегія горизонтальної інтеграції здійснюється, коли фірма набуває  або зливається з основним конкурентом  або компанією, що діє на схожій стадії в ланцюжку створення вартості. Проте при цьому дві організації можуть володіти різними сегментами ринку. Об'єднання сегментів ринку унаслідок злиття додає фірмі нові конкурентні переваги, а в довготривалій перспективі обіцяє істотне збільшення доходу. Можна привести ряд характерних причин, які сприяють обранню стратегії горизонтальної інтеграції, серед них відзначимо наступні:

• горизонтальна інтеграція може бути пов'язана з характеристиками зростання в галузі виробництва (наприклад, швидке зростання);

• ефект масштабу, що збільшився унаслідок об'єднання, може підсилити основні конкурентні  переваги;

• організація може мати надлишок фінансових і трудових ресурсів, що дозволить їй управляти компанією, що розширилася;

• об'єднання може бути засобом усунення товару, що є близьким замінником;

• конкурент, якого хочуть купити, може мати значний дефіцит  фінансових ресурсів.

2. Вертикальна інтеграція. Стратегія зазвичай включає придбання  компанії, яка забезпечує фірму  сировиною або є покупцем її  продуктів і послуг. Це може здійснюватися у зворотному напрямі щодо ланцюжка створення цінності (тобто у напрямі контролю над постачаннями сировини) або в прямому напрямі (у напрямі контролю за мережею розподілу).

Ця стратегія означає, що компанія розширюється в напрямах діяльності, пов'язаних з просуванням товару на ринок, його реалізацією кінцевому покупцеві (пряма вертикальна інтеграція) і пов'язаних з надходженням сировини або послуг (зворотна).

Пряма вертикальна інтеграція захищає покупців або мережу розподілу  і гарантує покупку продукції. Зворотна вертикальна інтеграція націлена на закріплення постачальників, що поставляють продукцію за нижчими цінами, ніж у конкурентів. Вертикальна інтеграція також володіє поряд переваг і недоліків, деякі з них приведені нижче.

Переваги:

• Виникають нові можливості економії, які можуть бути реалізовані. Сюди включаються краща координація  і управління, зниження витрат на вантаження-розвантаження  і транспортування, краще використання площ, потужностей, легший збір інформації про ринок, скорочення переговорів з постачальниками, менші витрати на здійснення операцій і вигоди від стабільних зв'язків.

• Вертикальна інтеграція повинна гарантувати організації  постачання в жорсткіші терміни  і, навпаки, продаж її продукції в  періоди низького попиту.

• Вона може надати компанії більший простір для участі в  стратегії диференціації. Це відбувається тому, що вона контролює велику частину  ланцюжка створення цінності, що може дати більше можливостей для диференціації.

• Цей шлях дозволяє протистояти значній ринковій владі постачальників і покупців.

• Вертикальна інтеграція може дозволити компанії підвищити  загальний прибуток на вкладення, якщо запропонований варіант припускає  віддачу більшу, ніж альтернативна  ціна капіталу компанії.

• Вертикальна інтеграція може мати технологічні переваги у зв'язку з тим, що організація отримає краще розуміння технології, що може бути основоположним для успіху діяльності і конкурентної переваги.

Недоліки:

• У вертикальній інтеграції закладена тенденція до зростання пропорції постійних витрат. Це відбувається у зв'язку з тим, що компанія повинна покривати постійні витрати, пов'язані із зворотною або прямою інтеграцією. Наслідком такої збільшеної операційної залежності є те, що ризик підприємства буде вищий.

• Вертикальна інтеграція може привести до меншої гнучкості в ухваленні рішень у зв'язку із змінами зовнішнього середовища. Це виникає тому, що конкурентна перевага компанії пов'язана з конкурентоспроможністю постачальників або покупців, що включаються в процес інтеграції.

• Вона також може створити значні перешкоди для виходу, оскільки підвищує ступінь прихильності активів  компанії. Їх буде набагато важче продати  у разі спаду.

• Існує необхідність підтримувати в рівновазі початкові  і кінцеві етапи основної діяльності компанії. Це не буде серйозною проблемою, якщо існує готовий ринок для сировини і продукції.

• Інтеграція використовує ресурси капіталу. Вони мають альтернативну  ціну в тому випадку, якщо треті сторони  використовують свої власні ресурси. Це означає, що стратегія інтеграції повинна принести віддачу, як мінімум, рівну альтернативній ціні капіталу. Інакше варіант буде нежиттєздатним.

• Нові підрозділи організації  можуть зажадати різних управлінських  навиків. Це може бути значною витратою і підвищить ступінь ризику, властивого стратегії.

Пряма інтеграція здійснюється, коли:

• існуюча мережа розподілу  організації надзвичайно дорога або ненадійна або не здатна задовольнити потреби організації по розподілу  продукції (послуги);

• мережа якісного розподілу  обмежена так, що дає конкурентні переваги тим фірмам, які її мають в своєму розпорядженні;

• у організації є  і капітал і трудові ресурси, необхідні, щоб справитися з новою  діяльністю по розподілу її власних  товарів;

• переваги стабільного  виробництва особливо великі; у цьому випадку організація може збільшити попит на свою продукцію за допомогою прямої інтеграції;

• наявні оптові або роздрібні  торговці мають вищі норми прибули, чим у компанії; ця ситуація припускає, що компанія може вигідно розподіляти  свої власні товари і встановити на них більш конкурентні ціни за рахунок прямої інтеграції.

 

 

Зворотна інтеграція проводиться у випадках, якщо:

• наявні постачальники  організації виключно дорогі або  ненадійні або не відповідають потребам фірми в деталях, що комплектують або сировина;

• організація конкурує в галузі виробництва, яка швидко росте; це враховується у зв'язку з  тим, що інтеграційні типи стратегії (пряма, зворотна і горизонтальна) знижують здібність організації до диверсифікації в галузі з падінням виробництва;

• організація має  як капітал, так і трудові ресурси, необхідні, щоб справитися з новим  типом діяльності по постачаннях  собі своєї власної сировини;

• особливо важливі переваги стабільних цін; приймаючи цю стратегію, організація може стабілізувати  вартість сировини і пов'язані з нею ціни на свої товари за допомогою зворотної інтеграції.

3. Концентрична диверсифікація. Включає впровадження в області  товарів або послуг, які пов'язані  з існуючими товарами або послугами,  через технологію або маркетинг.  Ця стратегія забезпечує можливість синергії, тобто ситуації, коли загальний результат перевершує суму окремих результатів двох видів недовірливості.

Вона використовується тоді, коли організація набуває підприємств, які проводять продукти або надають  послуги, схожі з існуючими продуктами або послугами. Організації, охочі провести концентричну диверсифікацію зовнішніми засобами, шукатимуть господарські організації, які в значній мірі пов'язані з ними в питаннях ринків, каналів розподілу, потреб в техніці і ресурсах.

Концентрична диверсифікація заснована на розумінні того, що за рахунок наявності двох типів  діяльності може бути досягнута синергія. Проте вони можуть реалізовуватися як засоби, що приховують існуючі слабкості або попередні слабкі рішення. Фінансові вигоди концентричної диверсифікації зазвичай з'являються протягом середнього або тривалого терміну.

Її доцільно використовувати, коли:

• основна галузь діяльності організації випробовує зменшення  об'єму продажів і прибутків за рік;

• додавання нових, але  пов'язаних з тими, що є, товарів значно стимулює продажі наявних товарів;

• нові, але пов'язані  з тими, що є, товари можуть бути запропоновані  за високо конкурентними цінами;

• нові, але пов'язані  з тими, що є, товари мають сезонні  рівні продажів, які збалансують існуючі списи і спади в діяльності організації;

• вироблювані організацією товари знаходяться у стадії занепаду їх життєвого циклу;

• у організації є  сильна команда керівників.

4. Конгломератна диверсифікація. Стратегія включає вхід компанії  в сфери товарів або послуг, які безпосередньо не пов'язані з існуючими технологіями або ринками.

Ця стратегія реалізується, коли організація набуває підприємств, які проводять продукти або забезпечують послугами, що не мають явного зв'язку з існуючими продуктами, послугами і ринками. Конгломератна диверсифікація, як указується, забезпечує значну фінансову синергію. Це може відбуватися у формі переваг в оподаткуванні, більшій можливості в навчанні або кращому використанні фінансових ресурсів.

Дана стратегія в  цілому розглядається як що має високий рівень ризику, оскільки компанія може мати дуже мало досвіду роботи в новій технології або на нових ринках і не мати управлінських навиків, необхідних для ефективного керівництва новим підприємством.

Як і будь-яка стратегія, диверсифікація має переваги і недоліки. Найважливішими з них є наступні:

Переваги:

• може бути хорошим маршрутом  виходу з галузі, що знаходиться  на спаді;

• орієнтована на прибуток;

• допомагає знижувати  залежність від одного продукту або  ринку;

• при її використанні можливе виникнення ефекту масштабу і синергії;

• може значно підсилити  ринкову владу компанії відносно покупців;

• допомагає підвищити  кредитоспроможність компанії;

• зменшує і розподіляє ризик.

Недоліки:

• нова діяльність може зажадати зовсім інших навиків, яких може не бути в існуючій компанії (наприклад, технологічних навиків);

• підходить, головним чином, для великих компаній, які менш чутливі до перепадів цін;

• недостатньо уваги  приділяється поведінковим аспектам диверсифікації (наприклад, яким чином дві команди керівників співробітничатимуть один з одним);

• це стратегія високого ризику, що забезпечує віддачу лише в довгостроковому плані;

• вимагає значних  резервів грошових коштів;

• при її реалізації може виникнути тенденція перенесення зусиль з наявного підприємства на нові;

• складнощі в знаходженні  відповідного підприємства для придбання.

Вона вважається стратегією високого ризику за наступних умов:

• у галузі, в якій в основному діє організація, спостерігається скорочення річних об'ємів продажів і прибутку;

• організація має  капітал і талановитих керівників для успішної конкуренції в новій  галузі виробництва;

• організація має  можливість придбати не пов'язане з  нею підприємство, що є привабливою  можливістю вкладення засобів;