Анализ концепций управления персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Эволюция концепций управления персоналом

В целом тенденции управления людьми в организациях носят глобальный характер и отражают поиски передовых  компаний в создании высокоэффективных  систем реализации творческого и  производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новых подходов к управлению людьми в деловой организации является: признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов¹¹.

Таблица 3.

Эволюция концепций управления персоналом

 

Годы	Концепции	Работник рассматривается как…
20–40-е гг. ХХ в.	Управление кадрами	Носитель трудовой функции, «живой придаток машины».
50–70-е гг. ХХ в.	Управление персоналом	Субъект трудовых отношений, личность
80-90-е гг. ХХ в.	Управление человеческими  ресурсами	Ключевой стратегический ресурс организации
ХХI век	Гуманистическая концепция	Не люди для организации, а организация для людей

 

Этап 20-40-х гг. – период технократического менеджмента. Он характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Концепция полагала, что труд – это, прежде всего, индивидуальная деятельность и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер, делает труд рабочего менее производительным.

Вместо человека как личности рассматривается только его основная функция – труд, измеряемый через затраты рабочего времени.

В 50–70-е гг. внедрение новой техники и технологии потребовали каринальной перестройки организации и управления трудом:

• усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации;
• создается система непрерывного профессионального образования;
• развивается социальное партнерство;
• повышается роль организационной культуры;
• пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности¹².

Человек начинает рассматриваться  не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

В 80—90 гг. работник считается не просто позицией в штатном расписании, а выступает в единстве трех взаимосвязанных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и личности. Люди рассматриваются как ключевой ресурс, как социальная ценность, обосновывается целесообразность стратегического, инвестиционного подхода к формированию, использованию, развитию людей в организации подобно другим видам ресурсов.

Подлинную революцию в  менеджменте вызвали идеи японской модели управления, основные черты  которой заключаются в следующем:

1. Всестороннее внимание  к работникам – наиважнейшая  составляюая японской системы  управления;

2. Пожизненный найм рабочих  и служащих;

3. Персональное продвижение  по принципу «старшинства»;

4.Система планомерной подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности;

5. Коллективные ценности  и высокая трудовая мораль;

6. Групповой метод принятия  решений;

7. Ориентация на качество;

8. Интенсивное общение;

9. Развитая система социальных  льгот и услуг;

10. Система оплаты труда  в зависимости от стажа¹³.

Главными особенностями  современного менеджмента является:

• повышенное внимание к человеческому фактору;
• возрастание роли и статуса служб по управлению человеческими ресурсами, которые из традиционно периферийных преобразуются в стратегические подразделения, определяющие успех деятельности и конкурентоспособность организации.

Новые условия развития общества:

• Глобализация экономики;
• Обострение рыночной конкуренции;
• Быстрые изменения и нововведения в обществе и экономике;
• Технологии, основанные на новых знаниях, опыте, интеллекте;
• Информация как фактор развития общества;
• Социальная ответственность бизнеса;
• Гуманизация труда.

 

 

 

3. Современные концепции управления человеческими ресурсами

В рамках органической парадигмы  последовательно сложились концепция  управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как  живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность. Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Организация как личность, где каждый человек — самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту - партнеру организации в достижении ее целей — возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.

Иллюстрацией первой возможности  является использование положений  теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом.

 

 

Таблица 4.

Соответствие деятельности по управлению персоналом

доминирующим потребностям личности (согласно теории мотивации  А. Маслоу¹⁴)

Доминирующая потребность	Деятельность по управлению персоналом
Самоактуализация	Побуждение служащих к  максимальной вовлеченности в процесс  труда и управления Превращение  работы в главное средство самовыражения  служащих
Самоуважение	Работа должна находиться в зоне устремлений работника,  обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность
Социальные потребности	Работа должна позволять  общаться с коллегами и ощущать нужность людям
Потребность в  безопасности	Работа должна позволять  сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы  пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия с труда
Физиологические потребности	Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии - заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности

 

Аналогия с мозгом в  отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Главный секрет мозга — не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы структурирования организации:

• Создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные).
• Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).
• Создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.
• Необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация.
• Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа — определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.
• Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции¹⁵.

Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?

1.  В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест.

2. Ответственность за  реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна, эффективно реализовать такую политику.

3.  Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

4.  Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

5.   Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

6.  Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем¹⁶.

Технология управления человеческими  ресурсами дает синергетический  эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынкам труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
• имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
• используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
• поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
• применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
• функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческими  ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским подходам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Во многих публикациях  отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:

• человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) – важный элемент процесса производства и управления;
• человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями – главный субъект управления.