Анализ и повышение квалификации персонала на предприятии

В силу этих причин, назрела  необходимость дальнейшего совершенствования  оценки персонала.

Внедрение изменений в процедуру

Уже при  подготовке очередной летней аттестации 2000 года, были внедрены следующие изменения:

• новые оценочные бланки;
• введен второй аттестационный критерий – оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями).

Такой подход давал возможность понять – в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль  руководства менеджера подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку;

• введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными. (См. рис. 2)

Рис. 2

• были убраны все сложные для оценки критерии, оставили только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному.
• внесены такие критерии как:
• Общая удовлетворенность сотрудником
• Готовность сотрудника к работе - в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами
• Отношение к работе и т. п.

Данные  критерии, в большей степени характеризуют  виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним.

• для облегчения оценок, помимо баллов (по 10-балльной шкале) введен «Рейтинг сотрудника в подразделении» (оценку выставлял только руководитель подразделения).

Руководителю  подразделения предлагалось ранжировать  всех сотрудников подразделения  по заданному критерию. Общий балл вычислялся по формуле учитывающей  оценку руководителя, оценку сотрудника, рейтинг сотрудника, а также интегральные оценки некоторых критериев. Обнаружились интересные случаи, когда итоговая оценка, входила в противоречие с рассчитанным рейтингом сотрудника в подразделении. Это заметно на примере «Отдела по расчетам с покупателями» (См. табл. 1).

Таблица 1

Из таблицы видно, что  далеко не всегда оценка сотрудника руководителем, совпадает с его местом в коллективе, по оценке того же руководителя. Это  означало, что руководители не слишком  объективно подходят к оценке сотрудников. Особенно сложным было положение дел с оценкой профессиональных знаний, навыков, умений.

 
Проведя аттестацию по новой схеме, ТД получил значительный объем материала, который требовал своего осмысления.

1. Значительный объем полученной информации требовал быстрой обработки. Расчеты всех оценок и рейтингов были трудоемки, потребовалось создание специального программного продукта для обработки результатов аттестации и хранения информации.
2. Получен большой объем дополнительной информации: оценка сотрудниками положения дел в компании, предложения по улучшению бизнеса, критические замечания к руководству и т.п.

Эта информация потребовала быстрого реагирования, так как у сотрудника могло возникнуть ощущение, что его информация невостребована. Это повлекло организацию индивидуальных собеседований с сотрудниками по обсуждению их предложений и пожеланий, что создавало определенные проблемы.

3. «Мы научились измерять ОТНОШ<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439_0020_00