Адаптация персонала

Таблица 2.

Удовлетворенность факторами морально-психологического климата в коллективе

Критерии	Доволен (ИТР),%	Доволен (рабочие),%	Не доволен (ИТР),%	Не доволен (рабочие),%
Взаимоотношениями в коллективе	36,8	87,5	10,5	6,2
Результатами своей работы	68,4	81,3	5,3	6,3
Отношением коллег к выполнению своих  обязанностей	47,4	37,5	-	6,3
Регламентом работы	68,4	68,8	10,5	6,2
Сплоченностью коллектива	26,3	56,3	26,3	15,5
Организацией досуга	10,5	56,3	47,4	18,8
Предъявляемыми к Вам требованиями	52,6	62,5	21,1	6,3
Перспективами своего служебного роста	47,4	31,2	31,6	18,8
Равномерностью распределения нагрузки на сотрудников	31,6	43,8	47,4	6,3
Отношениями с непосредственным руководителем	94,7	68,8	-	6,3
Взаимодействием с другими отделами	47,4	56,3	5,3	25,0
Справедливостью морального и материального  стимулирования	26,3	18,8	31,6	31,3
Обеспечением необходимой для  работы техникой в полной мере	52,6	31,3	5,3	25,0
Возможностью общения в процессе работы	94,7	43,8	-	18,8
Бытовыми условиями труда	47,4	6,3	10,5	75,0
Размером заработной платы	15,8	12,5	68,4	50,0

 

При сравнении результатов оценки удовлетворенности факторами жизни  и деятельности отдела ИТР и рабочими наблюдаются различия. Рабочих больше устраивает:

• взаимоотношения в коллективе,
• сплоченность коллектива,
• организация досуга.

Инженерно-технические работники  наибольшую удовлетворенность выразили по следующим факторам:

• отношения с непосредственным руководителем,
• возможность общения в процессе работы,
• бытовые условия труда.

Вместе  с тем, рабочие в отличие от специалистов выразили сильное недовольство бытовыми условиями труда (75,0%).

Для выявления удовлетворенности  персонала отношениями с непосредственным руководителем нами совместно с  сотрудниками отдела по работе с персоналом было проведено исследование, в котором  участвовали работники, проработавшие  на ЗМА 1 месяц – 28 человек.

 

Таблица 3.

Удовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем

	Начальника	Бригадира-мастера
Он – хороший человек	6,3	12,5
Он – начальник	68,8	50,0
Он лучше знает, как и что  делать	12,5	18,8
Он знает Ваши нужды и заботится  о Вас	6,3	-
Он сам показывает пример в работе	6,3	12,5
С ним опасно ссориться	6,3	12,5
Он настоящий профессионал	12,5	6,3
Вас могут лишить премии	12,5	12,5

 

Как видим, большинство опрошенных выполняют распоряжения начальника и бригадира-мастера в силу того, что он обладает властными полномочиями (он - начальник).

При проведении анализа показателей  работы организации по повышению  удовлетворенности персонала было выявлено, что руководство ОАО  «ЗМА» в пределах своих функций  проводит определенную организационную, разъяснительную и воспитательную работу, направленную на усиление мотивации  качественного труда и вовлеченность  персонала в процесс управления производством.

Профессиональная  подготовка персонала ОАО «ЗМА»  обеспечивает возможность выпуска  высококачественной продукции.

При приеме на работу в условиях рыночной экономики  преобладают следующие тенденции:

• усилились требования к профессионализму специалиста;
• при приеме рабочих кадров предпочтение отдается специалистам, которые имеют, помимо основной профессии, несколько смежных профессий;
• отбор специалистов стал более тщательным. Прием на работу осуществляется по рекомендациям, по результатам тестирования.

Распространенной  формой является групповая деятельность. Наряду с бригадными формами труда  существует временные программно-целевые, проектные, творческие группы по разработке проектов развития организации.

На заводе и в цехах имеются информационные стенды, ежедневно проводятся радиопередачи, проводятся видеосъемки заводских  событий. Руководители предприятия  проводят информационные встречи с  трудовыми коллективами подразделений.

На заводе на всех работников заполняются оценочные  листы, в которых отражается оценка знаний и умений работников, а также  предложения по дальнейшему развитию их профессионализма. По результатам  анализа оценки персонала, по заявкам  подразделений составляется план обучения и самообразования персонала  на год.

Работники ОАО «ЗМА» удовлетворены отношениями  администрации к организации  их трудовой деятельности и с точки  зрения взаимоотношений, как в коллективе, так и между администрацией и  сотрудниками.

Гарантия  занятости в большей степени  зависит от хода производства и объема выпускаемой продукции. В этом плане  на работников ОАО «ЗМА» распространяются те же решения, что и на всех камазовцев.

Отделом по работе с персоналом разработана  брошюра, которая выдается каждому  новому работнику в которой содержится вся необходимая информация о  истории завода микролитражных автомобилей, нормативные документы завода, политика в области качества, этический кодекс, политика в области охраны здоровья и безопасности персонала, положения из правил внутреннего распорядка завода, положения из коллективного договора, структура предприятия, изобретательство и рационализация, мотивация и стимулирование труда, заработная плата, поощрения и награды, золотой фонд предприятия, социальный пакет предприятия, социальная сфера завода, если Вы молоды, необходимые телефоны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации по улучшению адаптации персонала

 

    Таким образом, для решения выявленных проблем необходимо провести следующий ряд мероприятий:

• выделение из работников отдела по работе с персоналом двоих работников, которые непосредственно занимались бы управлением системой адаптации. Эти работники должны иметь полное представление об адаптации и быть профессионалами своего дела (психолог и социолог). Эти работники выполняли бы следующую работу: разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом, координацией деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.
• доработка существующей системы премирования адаптация ее к существующей действительности. А именно премирование работников, которые успешно прошли период адаптации за короткий срок, повысили свою производительность и качество труда. Эффективнее было бы премировать не только адаптанта, но и его наставника, что бы и для него был стимул для плодотворной работы с адаптантом, его обучению. Это сказалось бы на производительности не только адаптанта, но и цеха в целом, так как хорошо обученный адаптант не будет тревожить своих коллег, что также снизить уровень травматизма на производстве.
• справедливая система поощрения. Целесообразно выдвигать кандидатов на поощрение не только самого адаптанта, но и его непосредственного руководителя, это повысило бы производительность труда и других работников, так как руководитель был бы в этом заинтересован.

Следует отметить еще один немаловажный фактор – роль идентификации в адаптации  работника, то есть процесса эмоционального и иного самоотождествления личности с группой или другим человеком. Кадровики, с помощью социологической  службы, должны помочь руководителю найти  ответы на вопросы: насколько личные цели работника совпадают с целями организации? Как соотносятся приверженность выбранной профессии и преданность  организации? Может ли новичок изменить свои предпочтения, поступиться какими-то интересами ради того, чтобы остаться в своей организации? Какие внешние  признаки принадлежности к организации  существуют и какую они имеют  ценность для работника? Данный фактор имеет своё отражение в организационной  культуре предприятия⁴, направленной как раз на закрепление у работников гордости за принадлежность именно к этой конкретной организации.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе рассмотрена проблема адаптации работника и организации на конкретном предприятии. Процессы, происходящие на «ЗМА» типичны и для других предприятий города, независимо от масштабов и вида деятельности, где существует проблема текучести кадров и их неудовлетворенность.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости  сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических  условиях труда.

Основные цели адаптации работников:

• возможность более быстрого достижения рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя.
• уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат.
• вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.
• снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации.
• сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.
• экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.
• развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.
• формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

Проведенный анализ показал, что успешность адаптации  зависит от целого ряда условий:

• качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
• престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;
• гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;
• особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.