Деловая репутация как объект коммуникационной деятельности

Снижение валового внутреннего производства, рост уровня инфляции, снижение сельскохозяйственного производства, увеличение банкротств и т.д. – все это основные факторы развития экономического кризиса.

2.Политический. 

Политический кризис – противоречия в политическом устройстве общества, затрагивающие интересы различных социальных групп, правящих элит, оппозиционных партий. Факторами: потеря властью контроля над ситуацией, упадок значимости, потеря доверия граждан, снижение ее легитимности и т.д.

  3.Социальный.

Часто социальный кризис возникает вследствие экономического, который порождает множество негативных социальных явлений. Социальный кризис – противоречия в социальной среде, угрожающие нормальной жизнедеятельности.

Факторы: нищета, безработица, полное разрушение системы ценностей, в том числе и духовных, ухудшение криминогенной обстановки.

В результате социального кризиса может возникнуть демографический, который может быть вызван ухудшением уровня жизни населения или развитием заболеваний. Он влечет за собой увеличение показателей смертности, миграционные процессы, «утечку» квалифицированных специалистов.

4.Психологический.

Психологический кризис также тесно связан с социальным и демографическим. Во время перемен в социуме он проявляется наиболее ярко.

Факторы: это появление неврозов, приобретающих массовый характер, рост гражданского негодования, эмоциональная напряженность, обострение чувств неуверенности, страха.

5.Экологический.

Экологические кризисы вызваны стихийными, природными явлениями, например: ураганы, землетрясения, климатические изменения, пожары.

Очень часто экологический кризис является результатом человеческой жизнедеятельности. [14]

Ученые по управлению кризисными ситуациями выделяют восемь типов кризисов: природные, технологические, недоброжелательность, конфронтация, искажение управленческих ценностей, обман, должностное преступление, экономические.

Если в качестве переменной использовать «время протекания кризиса», то можно выделить:

Неожиданный кризис. (Наиболее опасный вид)

Развивающийся кризис. (Существует возможность предупредить кризисную ситуацию)

Устойчивый кризис. (Развиваются, не смотря на все действия по их предотвращению)[11]

Кризисы могут быть явными или малозаметными, скрытыми. Самыми опасными являются кризисы, затрагивающие систему в целом. Поэтому существует множество приемов управления кризисом и способов выхода из него.

Ярким примером кризиса может послужить экономических кризис 2008 года. Конечно, прежде всего, это коснулось политики финансовых корпораций, однако в этом время существовали проблемы  в сфере публичных коммуникаций. Основные пункты:

1. Отказ от комментариев, даже  тогда, когда к организации напрямую обращаются представители СМИ.

2.  Публичное отрицание, непризнание проблем. 

3. Не извиняются тогда, когда нужно извиниться.

4. Перекладывание вины  на внешний мир.

Во всех источниках, к которым я обращалась, было сказано о том, что лучший выход из кризиса – это его предупреждение. Необходимость всегда быть наготове должна заставлять организацию проводить соответствующую предупреждающую работу. В основе кризиса лежит проблема. В 70-х годах был разработан и описан процесс управления проблемами. Сам термин «управление проблемами» принадлежит Говарду Чейсу, который писал: «Управление проблемами – это способность понять, мобилизовать, координировать и подчинять все функции планирования стратегии и тактики, все мастерство PR достижению единственной цели - активному участию в разработке политики по отношению к общественности, от которой зависит судьба людей и института». Процесс управления проблемами, по его мнению, охватывает пять последовательных шагов, а именно: (1) идентификацию проблем, на которые организации следует обратить особое внимание; (2) анализ и определение пределов каждой проблемы с точки зрения ее воздействия на местные группы общественности; (3) выявление и демонстрацию альтернативных вариантов стратегии; (4) реализацию программы действий, нацеленной на распространение позиций организации и влияние на восприятие проблемы; (5) оценку результатов выполнения программы с точки зрения достижения цели организации». [13, с.323-324]

Все эти методы можно объединит под общим названием – антикризисное управление. Антикризисное управление – это процесс применение форм и методов, направленных на оздоровление деятельности. [15]

В случае, когда кризиса избежать не удалось, главное принять во внимание ряд признаков и факторов:

1.Внезапность. Как правило, кризис – явление неожиданное, главное своевременно отреагировать.

2.Недостаточность информации. Трудно понять сразу, что происходит  из-за нарастающей информации  вокруг кризисного явления. Поэтому  необходимо быть максимально  осведомленным обо всем.

3.Эскалация событий. Если  кризис стремительно развивается, необходимо сохранять спокойствие  и осведомлять окружающих о  происходящем.

4.Потеря контроля. Чтобы  избежать расползания слухов  и потерю доверия к Вам или  Вашей организации, необходимо давать  четкие и ясные комментарии, удовлетворяя  любопытство и успокаивая страх  людей.

5.Нарастание вмешательства  внешних сил. Стоит, на сколько  это возможно, оградить себя от  интервенции.

6.Ментальность «загнанного»  в угол. «Все, что вы скажите, может  быть использовано против вас». Не надо забывать это правило.

7.Паника. Ни в коем  случае не поддавайтесь ей, чтобы  не случило дезориентации в  кризисной ситуации. [13, с.329-330]

Если говорить о практических методах, направленных на обуздание кризисной ситуации, то и здесь существует свой алгоритм:

1.Занять четкую, недвусмысленную позицию. В условиях кризиса организация не должна выглядеть чересчур прямолинейной. Ей следует быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на изменения в развитии событий, но в то же время придерживаться своей принципиальной позиции и отстаивать ее.

2.Привлечь к активным действиям высшее руководство. Руководство обязано быть не просто втянутым в разрешение кризисных ситуаций (на практике это случается всегда), но и наглядно доказывать другим свое участие в преодолении кризиса. Руководитель не должен только сидеть в кабинете и давать распоряжения на расстоянии, ему нужно бывать в критических местах, появляться на публике.

3.Активизировать поддержку со стороны "третьей партии". Организация должна заручиться поддержкой своей позиции со стороны известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специалистов, а также юридических органов. Делу может помочь каждый, кто пользуется уважением и наделен большими полномочиями.

4.Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая.

5.Централизовать коммуникации. В условиях любого кризиса нужно срочно назначить человека, отвечающего за распространение информации, и сформировать команду для обеспечения его работы. Такое лицо - это ключевая фигура, уполномоченная выступать с заявлениями от имени организации.

6.Наладить сотрудничество со средствами массовой информации. Во время кризиса журналисты ведут себя вызывающе, становятся настырными. Они готовы опуститься до любого уровня, лишь бы получить информацию. Но это не следует переносить на конкретных работников средств коммуникации. Нужно воспринимать средства информации как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса. Превратив их во врагов, организация только проиграет.

7.Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, насколько это возможно в условиях кризиса, нормальное функционирование организации. Служащие - ее ближайшие союзники, поэтому ни в коем случае нельзя держать их в неведении.

8.Смотреть на кризис широко. Руководство организации зачастую проявляет низкую активность в начале кризиса и чрезмерно реагирует на его усиление. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуаций. Такое поведение может слишком дорого стоить.

9.Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно концентрировать внимание на сообщениях о тех шагах, которые предпримет организация для преодоления кризиса. Она должна взять вину на себя, если это необходимо. Но потом нужно быстро сконцентрировать внимание на том, что делается сейчас, а не на допущенных ошибках.

10.Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим. Нужно держать руку на пульсе мнений ваших сотрудников, потребителей, поставщиков, инвесторов, а в случае необходимости - и широкой общественности, проверять, срабатывают ли информационные сообщения, что срабатывает лучше, а что хуже, и вносить соответствующие коррективы». [13, с.331-333]

 

1.3 Практика коммуникационного  менеджмента при форс-мажорных  обстоятельствах

 

Нельзя поставить знак равенства между «форс-мажором» и кризисом. Безусловно, можно провести параллель. Неожиданность и необходимость быстрого реагирования – вот, что роднит эти два понятия. Если кризис может быть последствием необдуманных действий человека, которые, так или иначе, можно предотвратить, то «форс-мажор» – непредвиденное обстоятельство.

Причинами непредвиденных обстоятельств могу быть:

- недостаточное количество  информации об организации внутренней  и внешней среды того или  иного объекта, а также об окружающем  мире.

-противодействие, то есть  отсутствие конкретного плана  действий, нарушение договоренности  или создание ситуаций для  столкновения сторон, чьи интересы  не совпадают.

-случайность. [14]

Ни один из участников коммуникационного процесса не застрахован от непредвиденных обстоятельств. «Форс-мажор» – это не обязательно ситуация, которая наносит ущерб, но это возможность выбирать, принимать решения, ведь именно решение, принятое коммуникатором, и может привести в итоге к выгоде или ущербу.

Будет уместным сказать о риске в непредвиденных ситуациях. Причиной риска является неопределенность ситуации. Неопределенность, чаще всего, результат отсутствия достаточного количества информации. Необходимо знать, что невозможность определенности в принципе и неопределенность на данный момент это разные понятия. Невозможность добыть информацию в принципе значит отсутствие источников или их недоступность, а неопределенность в данный момент обусловлена некоторыми кратковременными барьерами.

Классификация неопределенности:

перспективная, возможность появления непредвиденных фактов, информации;

ретроспективная, характеризуется отсутствием какой-либо информации о подобных ситуациях в прошлом;

стохастическая – следствие отклонения от поставленной цели и не достижения желаемого результата;

информационная, нехватка сведений;

субъективная, отсутствие единого мнение, отрицание объективной реальности.

 К внешним источникам  возникновения непредвиденных обстоятельств  можно отнести следующие факторы:

1) прямого действия: законодательство, политика властей, конкуренция, налоговая  система, коррупция взаимоотношения  с партнерами;

2) косвенного воздействия: экономическая и политическая  обстановка в стране, международные  события, природные катаклизмы.

Внутренние связаны с особенностями объекта, например организации (отсутствие возможности предсказать, как поведут себя люди).

По степени опасности непредвиденных обстоятельств выделяют допустимые, критические и катастрофические. [14]

Даже при наличии тщательно разработанного плана могут возникнуть непредвиденные обстоятельства или, как их называет Ансофф, «стратегические сюрпризы». Главное вовремя отреагировать.

Для того чтобы создать систему управления в непредвиденных ситуациях необходимо:

-по результатам анализа  уязвимости выявить чувствительные  места и зоны опасности;

-построить систему слежения  и выработки сигналов тревоги, в максимальной степени использующую  предварительные индикаторы;

-разработать план реакции  или переориентации, который опирается  на заранее выработанную резервную  стратегию и может быть оперативно  введен в действие;

-адаптировать описанную  процедуру к главным рискам.

Согласно Ансоффу, план выхода из кризиса должен предусматривать следующие элементы:

• систему экстренной коммуникации, которая преодолевает организационные границы, фильтрует информацию и оперативно общается со всей организацией;
• распределение функций высшего руководства фирмы между тремя группами:
• группой поддержания морального климата на фирме;

группой текущего управления («как ни в чем не бывало»);

группой выработки реакции на чрезвычайное событие;