План маркетинга предприятия ОАО "Сургутнефтегаз"

 

На основе данных таблицы произведём расчёты конкурентоспособности обеих фирм:

 

Рх=0,2*(0,3*35+0,2*30+0,3*30+0,2*35)+0,3*(0,3*30+0,3*30+0,3*35+0,1*35)+0,3*(0,3*30+0,2*30+0,2*30+0,3*30)+0,2*(0,4*35+0,3*30+0,3*40)=32,1

Ро=0,2*(0,3*40+0,2*35+0,3*40+0,2*40)+0,3*(0,3*35+0,3*40+0,3*40+0,1*30)+0,3*(0,3*35+0,2*35+0,2*25+0,3*35)+0,2*(0,4*40+0,3*40+0,3*35)=36,65

 

Из полученных расчётов можно сделать вывод, что ОАО «Сургутнефтегаз» занимает лидирующие позиции, так как стремиться к максимуму.

Практически по всем показателям , за исключением текучести кадров; затрат на исследование рынка; затрат на стимулирование рынка, рекламу; степени использования маркетинговых программ; возможности получения кредитов ОАО « Сургутнефтегаз» является более конкурентоспособным , чем его конкурент. Для того чтобы устранить эти недостатки необходимо повысить маркетинговую сферу компании, а именно привлечь дополнительные затраты на рекламу.

Далее предлагается сделать анализ сильных и слабых сторон конкурентов. Определение сильных и слабых сторон деятельности конкурентов -это конечный итог маркетингового исследования конкуренции на рынке, в котором концентрируется результат анализа всех аспектов производства, финансов, сбыта, и стратегии фирм – конкурентов и формируются выводы о возможных способах противостояния им. Степень анализа сильных и слабых сторон зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента. Тем не менее, для основных конкурентов такая схема оценки является достаточно полной и включает аспекты, приведённые в таблице 2.11. Оценку можно провести по бальной системе ( от 1 до 3, от 1 до 5 баллов).

 

          Таблица 2.8 - Анализ сильных и слабых сторон конкурентов

Критерии	Изучаемое предприятие ОАО «СНГ»	Конкурент1 ООО «Роснефть»	Конкурент 2 «ЛУКОЙЛ»
ПРОДУКТ
Качество	5	4	5
Престиж торговой марки	5	5	5
ассортимент	5	5	5
Технические параметры	5	4	4
надёжность	5	5	4
ЦЕНА
Цена приобретения	5	4	5
Наличие скидок	4	4	3
Формы и сроки платежа	4	3	4
Условия кредита	5	3	3
СБЫТ
Форма сбыта	5	4	4
Степень охвата рынка	5	5	5
Система транспортировки	5	5	5
ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРА НА РЫНКЕ
Реклама	4	4	4
Индивидуальная продажа	4	3	3
Стимулирование сбыта	5	4	4
Демонстрация товара	4	4	4
Общий итог:	75	66	67

 

Таким образом, предприятие ОАО «Сургутнефтегаз» боьше сильных сторон, чем её ближайший конкурент, но следует обратить внимание на рекламу. Другие аспекты производства находятся на достаточно высоком уровне по сравнению с конкурентами.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке также используют SWOT-анализ. Он позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами.

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды.

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать стратегию развития предприятия.

 

Для проведения SWOT-анализа необходимо составить сводную таблицу, которая показывает возможности и угрозы, слабые и сильные стороны предприятия.

 

Таблица 2.9 - SWOT-анализ ОАО «Сургутнефтегаз».

	Сильные стороны(S)	Слабые стороны (W)
SWOT-анализ	1)Высокое качество продукции позволяет увеличить объем экспорта в страны ближнего зарубежья, получить налоговые льготы на нефтепродукты стандарта Евро-4 и Евро-5. 2)Высокая квалификация персонала и наличие постоянных клиентов привлекают инвесторов для вложений в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. 3)Предоставление предприятием социальных гарантий работникам позволяет увеличить приток молодых специалистов в организацию.	1) Отсутствие продуманной стратегии фирмы не позволяет привлечь необходимые инвестиции в производство, уменьшить объемы вредных выбросов в атмосферу и внедрить экологически безопасное производство. 2)Низкий уровень технической оснащенности не позволяет внедрить программы  информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции. 3)Неучастие персонала в процессе принятия управленческих решений и недостаточная мотивация персонала не позволяет увеличить число высококвалифицированных работников
Возможности (О)	(SO) стратегии	(WO) стратегии
1)Стабильная политическая ситуация в стране. 2)Проведение государственной политики направленной на поддержание и поощрение технологически-совершенных производств. 3)Рост цен на нефть и нефтепродукты	1)Увеличение производственных мощностей 2)Увеличение объёмов производимой продукции 3)Увеличение доли рынка   .	1)Расширить номенклатуру выпускаемой продукции 2)Создание единой службы маркетинга в компании и более активное использование маркетинговых подходов в своей деятельности 3)Привлечение специалистов маркетинга, «выращивание» своих специалистов.
Угрозы (Т)	(ST) стратегии	(WT) стратегии
1)Несовершенство государственной политики в области инвестирования. 2)Недостаточное внимание при реализации долгосрочных целей 3)Высокие таможенные пошлины.	1)Модернизация основных фондов (оборудования) 2)Контроль за использованием  денежных средств 3)Уменьшение доли удельных издержек в структуре цены	1)Расширение каналов товародвижения 2)Создание оборотной связи с клиентами 3)Повышение  уровня организации управленческого учёта 4)Поиск новых инвесторов

 

 

 

                   3.Разработка комплекса маркетинга по товару

 

Товарная политика является составной частью хозяйственной и маркетинговой политики предприятия. Одним из важных элементов товарной политики является формирование ассортимента и управление им.

Товарный ассортимент характеризуется широтой (количеством ассортиментных групп), глубиной (количеством позиций в каждой ассортиментной группе).

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые бы, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей.

Руководители службы маркетинга должны решать вопросы о том, когда более целесообразно вложить средства в модификацию изделия, а не нести дополнительные возрастающие расходы по рекламе и реализации устаревшего товара, или снижать цену на него.

 

 

Таблица 3.1 -Состав и структура ассортимента продукции предприятия

 

Наимено- вание продукции	2011 г.			2012 г.
	объем производства, тыс. тонн	стоимость продукции тыс. руб.	уд.вес в общем выпуске товаров, %	объем производ-ства, единиц	Стоимость продукции (розничная цена за 1 литр.)	уд.вес в общем выпуске товаров, %
1	2	3	4	5	6	7
Бензин  АИ-98 (Супер-98)	105	3 633 000	6,7	110	3 709 000	6,14
Бензин автомоб. ЭКТО Sport вид 3(АИ-98 -5)	93	3 555 000	6,1	100	3 676 000	6,02
Бензин  АИ-95 (Премиум-95)	121	3 763 000	5,48	127	3 922 000	5,5
Бензин  АИ–92 (Регуляр-92)	198	5 100 000	5,66	201	5 604 000	5,11
Бензин  АИ–80 (Нормаль-80)	154	4 213 000	6,02	163	4 178 000	6,93
Дизельное топливо Летнее	153	4 615000	8,11	159	4 864 000	7,15
Дизельное топливо «Евро-5» (летнее)	143	4 522 000	8,9	151	4 799 000	8,91
Дизельное топливо «Евро-5» (зимнее)	120	4 120 000	7,17	129	4 453 000	6,13
Дизельное топливо Зимнее	123	4 133 000	7,12	133	4 430 000	7,33
Дизельное топливо Арктическое	110	4 006 000	6,3	120	4 190 000	6,91
Керосин осветительный	109	3 813 000	5,1	118	3 967 000	7,04
Бензин БР-2  (НефрасС-2  80/120) высший сорт	112	4 066 000	7,09	121	4 200 000	7,12
Автотракторные масла	85	2 950 000	5,02	88	3 112 000	5,98
Дизельные масла	99	3 688 000	7,37	103	3 756 000	6,23
Масломоторноеотработанное	66	2 083 000	8,6	69	2 213 000	3,56
Маслоиндустриальноеотработанное	55	1 700 000	3,02	59	1 813 000	3,1

 

 

Портфолио-анализ на основе матрицы БКГ

Матрица Бостонской консультативной группы (англ. - The Boston Consulting Group, BCG) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к  анализу  и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем  БКГ  Брюсом Хендерсоном как инструмент для  анализа  положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов. Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого  анализа  предложения по стратегиям бизнеса.

Графически матрица БКГ  представляет  собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). Для составления матрицы необходимо провести определенные расчеты. Для начала необходимо выделить основные товары организации, обозначить объем их реализации и долю рынка (Таблица 10). Из большого количества компаний-конкурентов можно выделить ОАО «НК «Роснефть», которая может оказать наиболее сильное влияние на деятельность  ОАО «Сургутнефтегаз», в связи с высокими темпами роста продаж продукции.

Таблица 3.2 - Объем и доля рынка товаров ОАО «Сургутнефтегаз» в 2010-2012гг.

№ п/п	Наименование товара	Объем реализации, тыс. руб.			Доля рынка, %
		2010	2011	2012	Предприятия	Конкурента
1	Первичная переработка углеводородного сырья	20,43	20,28	18,09	18,4	15,3
2	Производство автобензина	2,88	2,79	3,49	17,1	12,1
3	Производство авиакерасина	0,74	0,8	0,92	3,1	5,8
4	Производство дизельного топлива	5	5,12	5,99	3,4	3,1
5	Производство мазута	10,34	10,85	10,19	17,3	10,9
Итого		39,39	39,84	38,68	-	-

 

 

Для составления матицы необходимо определить положение каждого товара на рынке, для этого определим значения 3-х показателей: относительная доля рынка, темп роста рыночной отрасли и доля продукта в объеме продаж (Таблица 3.3)

          Таблица 3.3 - Показатели положения  товаров ОАО «Сургутнефтегаз» на рынке.

Показатели	Товары
	1	2	3	4	5
ОДР =	1,2	1,41	0,53	1,1	1,59
ТРРО =	0,89	1,25	1,15	1,17	0,94
R =	46,77	9,02	2,38	15,49	26,34

 

 

Кроме фактических значений товаров, определенных на матрице необходимо определить прогнозные значения товаров (Таблица 3.3) в зависимости от их значения и перемещения по матрице исходя из того, что:

• «Дикие кошки» («знаки вопроса», «телята») — продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Как правило эти товары быстра передвигаются по матрице.
• «Звезды» — продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства.
• «Дойная корова» — продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке.
• «Собаки» — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслуживание или уйти с рынка.