Отчёт по практике в «Аптека №34»

 

Результатом реализации данного плана является комфортное вхождение нового сотрудника в коллектив и таким образом  уже после первого месяца он способен эффективно трудится, выполняя свои функции  в полном объеме и без ошибок. Однако, помня о том, что процент  уволенных в основном составляют сотрудники со стажем от 1 года до 3, мы можем сделать вывод, что прописание данной процедуры не дает эффективную  отдачу, значит, система адаптации  требует изменений и совершенствования.

Анализ системы  стимулирования и мотивации труда  персонала

Можно отметить, что в ЕМУП «Аптека № 34» отсутствуют положения о стимулировании и мотивации труда. Система оплаты представляет собой систему установленных окладов, без надбавок и премий, в среднем заработная плата составляет 15-17 тысяч рублей. Возможно поэтому, более мобильные амбициозные сотрудники покидают компанию.

Никаких дополнительных стимулов не предусмотрено, возможно, они будут разработаны в дальнейшем.

 

1.7 Мероприятия и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

Одним из основных и необходимых  направлений деятельности управления персоналом является подготовка кадрового  резерва, выявление и удержание  талантливых и перспективных  специалистов внутри организации.

Для выявления кадрового  резерва должна проводиться оценка персонала на основе моделей компетенций. Оценивая работников по компетенциям, можно понять, кто из сотрудников  работает на пределе своих возможностей, а кто способен на что-то большее.

Кадровый резерв — это  группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору, прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку, а также способных передавать свои опыт, знания и навыки другим сотрудникам.

При планировании работы с  кадровым резервом необходимо учесть несколько важных, принципиальных деталей.

1. Оценить риски. Важно понимать, что кадровый резерв – это долгосрочные инвестиции, которые могут при неблагоприятном исходе стать затратами, это высоко рискованный проект.
2. Выделить потенциальных, а не лучших специалистов. В управленческий кадровый резерв должны выдвигаться не лучшие специалисты, а те, в ком есть потенциал управления людьми. Для выявления таких сотрудников должна быть создана система компетенций.
3. Взаимность обязательств. Кадровый резерв только тогда может быть успешен, когда людям отводится активная роль, и они готовы принять и разделить ответственность и риски. Если они активно не вовлечены в собственное развитие – эффективность работы с кадровым резервом будет сведена к нулю.
4. Лояльность сотрудника. Необходимо делать инвестиции в лучших и лояльных сотрудников, в тех, кто связывает свое будущее с компанией, даже если она может переживать не лучшие времена.
5. Индивидуальный подход. Программа по развитию кадрового резерва должна быть нацелена на развитие индивидуальности, недостающих компетенций и быть гибкой с точки зрения выбора методов развития.

Главной целью реализации подсистемы должностного и профессионального  роста работника (работа с резервом на выдвижение) является обеспечение  перспективных потребностей компании подготовленными руководящими кадрами.

Основные задачи:

- повышение уровня подготовки руководящего состава;

- повышение уровня общей  и специальной подготовки работников, претендующих на заполнение вакантных  руководящих должностей;

- развитие у работников, зачисленных в резерв, управленческих навыков и умений;

Формирование резерва на выдвижение производится в соответствии с рисунком 5 и включает в себя следующие  этапы:

1. Отбор кандидатов в резерв на выдвижение.
2. Формирование списков резерва.
3. Работа с резервом на выдвижение
4. Формирование выводов по работникам, зачисленным в резерв на выдвижение.

 

 

Рис.2 - Схема организации работы с кадровым резервом «Аптека №34» ОАО «ОАС»

1. Отбор кандидатов в резерв  на выдвижение.

Отбор кандидатов в резерв на выдвижение осуществляется на основании:

а) прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

б) заключений аттестационной комиссии;

в) рекомендаций непосредственного  начальника работника.

г) самовыдвижения работника  и его желания быть включенным в списки резерва.

В ходе отбора кандидатов для  включения в списки резерва, для  назначения на вышестоящие должности, устанавливается их соответствие требованиям:

1. Высшее образование, необходимый стаж работы по специальности и в должности.
2. Динамика результатов работы, степень соответствия рабочих показателей установленным требованиям.
3. Уровень профессиональных знаний, инициативность, умение работать с людьми и т.п.
4. Уровень интеллекта, умственных способностей, развития коммуникативных способностей и способность к обучению.

По завершении процесса отбора кандидатов в резерв на выдвижение проводится их оценка. Оценка кандидатов проводится по следующим направлениям:

• экспертная оценка степени развития управленческих качеств, проводится по методу 270^о – оценка руководителем, равным по должности, подчиненным сотрудником;
• социально-психологическая оценка, по методикам: выделению уровня соответствия профессиональному стандарту должности; определению уровня интеллектуальных способностей кандидата, стиля руководства;
• заполнение анкетных данных.

По завершении оценочных  мероприятий проводится анализ результатов  проведенной оценки, в котором  выявляются наиболее перспективные  работники, а также группа кандидатов, которые, по своим личностным и деловым  качествам не могут быть рекомендованы  к включению в резерв на выдвижение.

Для решения вопроса о  рекомендации зачисления кандидатом в  резерв на выдвижение создается комиссия по формированию резерва, на заседании  которой проходит обсуждение всех кандидатов и результатов их оценки. 

2. Формирование списков резерва.

По результатам оценки и сравнения кандидатов составляются списки резерва на выдвижение, по двум направлениям:

• Резерв на должности руководителей, группа персонала, способная по уровню подготовки к замещению должностей высшего звена, готовых к обучению в течение 1 года;
• Оперативный резерв для выдвижения на вышестоящие должности: группа сотрудников, непосредственно способных заменить перемещаемых вышестоящих руководителей, без дополнительной профессиональной стажировки, обучаемых по индивидуальным программам подготовки в течение 1-2  лет.
• Перспективный резерв для выдвижения на вышестоящие должности: формально определенная по критерию профессионально значимых личностных качеств группа сотрудников, обладающих потенциалом для замещения в перспективе руководящей должности и готовых к обучению в течение 2- 3 лет;
• Инициативный резерв для выдвижения на вышестоящие должности, формируется по заявкам руководителей.
• В случае рассмотрения возможности замещения работником должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений, один и тот же работник может одновременно находиться в оперативном и перспективном резерве.

В списках резерва указывается  следующие сведения:

а) замещаемые должности, в  точном соответствии с номенклатурой  должностей и штатным расписанием, которые позиционируются в зависимости  от иерархии уровней управления;

б) сведения о кандидате: фамилия, имя, отчество; должность, занимаемая работником на день составления списка, сведения об образовании, в том числе  специальность, дата рождения;

в) время зачисления в  резерв на выдвижение.

Списки резерва на выдвижение согласовываются с непосредственным руководителем и утверждаются директором.

3. Работа с резервом на выдвижение

После утверждения списков резерва  на выдвижение проводится:

а) Анализ потребности в развитии профессиональных и управленческих навыков сотрудников, включенных в  списки резерва на выдвижение (получение  второго высшего образования; обучение по специальным программам подготовки резерва; повышение квалификации).

б) Составление индивидуальных планов подготовки лиц, утвержденных в резерв на выдвижение, которые утверждаются директором.

в) Оформление личных дел работников, включенных в резерв на выдвижение,  куда входят:

• индивидуальная карточка;
• анкета кандидата;
• результаты оценки;
• характеризующие материалы;
• другие документы.

г) Проводится формирование графика и организуется прохождение  стажировок в целях получения  работниками, включенными в резерв на выдвижение, практических управленческих навыков.

д) Кадровыми  подразделениями осуществляется контроль исполнения обязанностей сотрудниками, зачисленными в резерв, по должности, на которую они включены в резерв, на период временного отсутствия основного  работника.

е) Организуется обучение сотрудников, включенных в  резерв, по утвержденным индивидуальным планам подготовки.

ж) Постоянно  проводится поиск новых учебных  заведений, тематик профессионального  и управленческого обучения сотрудников, включенных в резерв.

з) Осуществляется контроль за выполнением индивидуальных планов обучения и повышения квалификации резервистами.

4.  Формирование выводов по  работникам, зачисленным в резерв  на выдвижение.

В целях формирования выводов по результатам подготовки резерва  на выдвижение, проводятся следующие  мероприятия:

- Обобщение результатов работы с резервом на замещение вышестоящих должностей по результатам подготовки, в соответствии с утвержденными индивидуальными планами.

- Проводится промежуточное психологическое тестирование и экспертная оценка развития управленческих качеств с целью выявления результатов подготовки.

- На работников, включенных в резерв для выдвижения, составляются характеристики, в которых отражаются основные производственные показатели работника, его достижения, либо недостатки. Характеристики составляются непосредственным руководителем работника.

- Общий анализ результатов работы и подготовки резерва на выдвижение рассматривается комиссией по работе с резервом на выдвижение, которая проводит корректировку программы подготовки, перевод из одной группы резерва в другую, а также исключение из списка резерва. Одновременно рассматриваются предложения о включении в состав резерва новых кандидатов.

- Решение комиссии о выдвижении кандидата на вышестоящую должность является рекомендательным для директора.

 

Также предлагаю разработать программу тренинга адаптации и уверенного поведения для сотрудников.

Цель: формирование участниками  тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения, способности  открыто и прямо говорить о  своих желаниях, требованиях и  добиваться их воплощения; находить выход  из затруднительных ситуаций, и при  этом сохранять с окружающими  партнерские отношения, собственное  здоровье и силы.

Задачи:

1. Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.
2. Активное поведение в новой, незнакомой обстановке. 
3. Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».
4. Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.

Методы:

1. Ролевые игры.
2. Групповые и парные упражнения.
3. Краткая и емкая теория.

 

Ожидаемые эффекты:

1. Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.
2. Менять тактику своего поведения, быть гибким.
3. Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.
4. Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.
5. Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.

Проведение данных мероприятий  по адаптации персонала позволит избежать «скорых» увольнений в период испытательного срока, планировать возможный карьерный рост в отношении тех, кто прошел успешно испытания во вторичной адаптации, повысить лояльность персонала к организации в целом, создать благоприятный психологический климат.