Консультанты по проблемам принятия решений и методы их работы

2. Требования к профессиональной подготовке:

- должен знать: проблемы теории и практики управления, методы управления, процедуры ведения отчетности, системы обработки информации, основы вычислительной техники, организационные, методологические основы консультирования, факторы, влияющие на результативность консультирования;

- должен уметь: определять  и решать проблемы, принимать  управленческие решения, обучать  и передавать знания, развивать  эффективные рабочие группы, пополнять  и обновлять знания, участвовать  в разработке и реализации  стратегии консультационной организации. ( сноска М 62 Управленческое консультирование учебное пособие / Т. Е. Минякова. - Ульяновск УлГТУ, 2007. - с. 17)

Сегодня пристальное  внимание

Существует 8 типов консультантских организаций:

1. Крупные многофункциональные консультантские фирмы. Консультантская фирма может считаться крупной, если в ее штате числится более 1000 консультантов. Ее размеры позволяют иметь дело с самыми различными клиентами и наисложнейшими проблемами. Такие консультантские фирмы предпочитают обслуживать крупных клиентов и стараются демонстрировать особые умения, которые отличают их от других фирм, например иметь отделы, специализирующиеся по отдельным отраслям.
2. Службы консультации руководства крупных бухгалтерских фирм. Службы консультации руководства, образованные как подразделения крупных бухгалтерских фирм, очень похожи на крупные многофункциональные консультантские фирмы как по размеру, так и по уровню и широте специальных знаний. Их подчиненное положение дает преимущества в отношении как специальных знаний, так и получения заказов. Чаще всего занимаются бухгалтерской сферой, сферой управления кадрами и профессиональной подготовкой.
3. Мелкие и средние консультантские фирмы. Эта группа охватывает организации, в которых работает от нескольких до 50-100 консультантов. Занимаются общим управленческим консультированием; специальным управленческим консультированием в областях корпоративной стратегии, управления кадрами, системы управления производством, маркетинга и др.; строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.
4. Организации, оказывающие специальные технические услуги. Ряд организаций, обычно созданных специалистами в области математики, электронно-вычислительной техники и исследования операций, предлагают специальные консультативные услуги в таких областях, как стратегическое исследования, моделирование, прогнозирование потребительского спроса, анализ и проектирование систем, автоматизация заводов, офисов и др.
5. Консультативные подразделения в управленческом учреждении. Чтобы развить местные службы по управленческому консультированию и связать преподавателей и инструкторов по проблемам управления с практическим миром, ряд институтов и центров по изучению проблем управления создали такие консультативные службы в частных и государственных организациях.
6. Одиночные консультанты. Это могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления и решения проблем, или специалисты, работающие в узкой технической области. Их сила – высоко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять крупной консультантской фирме.
7. Консультирующие профессора. Это профессора управления, лекторы, инструкторы и научные работники, основное занятие которых не консультирование, но они иногда им занимаются. Их преимущество в том, что сочетание обучения с консультированием может принести значительную пользу организации.
8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. Эта группа обладает отличительной характеристикой: консультирование не является ее первоначальной и основной функцией, а рассматривается как выгодное дополнение к другим продуктам и услугам. Например, поставщики и продавцы компьютеров и средств связи; фирмы поставляющие программное обеспечение; банки, страховые компании и другие организации в финансовом секторе.

 

1.3. Методы, применяемые в работе консультантами

 

С точки зрения методов  можно различать следующие формы консультирования:

• экспертное;
• процессное;
• обучающее.

При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению доступа консультанта к информации и оценке результатов.

Во время экспертного консультирования используются следующие методы работы:

• сбор информации;
• анализ;
• расчеты;
• исследования;
• разработки.

При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:

• квалификацией эксперта;
• умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями;
• желанием клиента воспользоваться рекомендациями.

При отсутствии второго  и третьего факторов даже самая высокая  экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.

При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций.

Во время процессного консультирования *(*См.: Филонович С.Р. Консалтинг: процессное консультирование // Служба персонала. 1996. № 8.) используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:

• организационная диагностика;
• организационные интервенции.

Организационная диагностика - это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии клиентной организации. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы "затравкой" для дальнейшей работы клиента и консультанта.

Организационные интервенции - это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их.

Лица, которые по своему положению  могут и должны принимать участие  в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу - сессию стратегического планирования.

Основной фактор ее успеха - мастерство консультанта. Для эффективного ведения  обсуждения он может использовать целый  ряд приемов: от элементов лекции до "мозгового штурма" и работы в малых группах. Именно этот этап является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы, представляющей клиентную организацию, резко активизируется, и она за короткий срок может выработать решения, которые определяют развитие этой организации на длительный срок.

Атмосфера сессии должна быть непринужденной, но в то же время  способствовать интенсивному творчеству. Задача консультанта - вовлечь в  обсуждение всех участников, поскольку  это повышает вероятность выработки  оптимальных решений.

Основная роль, которую  играет консультант на сессии стратегического планирования, - это роль фасилитатора (от англ. facilitate - помогать, облегчать). Фасилитатор - нейтральное лицо, которое должно воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи и предложения.

Сессия стратегического  планирования - это место, где рождаются  идеи и формулируются основные проблемы. Здесь нецелесообразно тратить  время на доводку идей или шлифовку формулировок. Это задача консультанта: он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде.

Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, принимавшей участие в сессии стратегического планирования, и  либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться.

Для успешного применения методов процессного консультирования необходимо выполнение нескольких условий. Во-первых, между клиентом и консультантом должны быть установлены эффективные доверительные отношения. Во-вторых, руководитель организации-клиента должен быть по-настоящему "предан идее" проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам. В-третьих, персонал клиентной организации должен посвятить проекту достаточно времени.

При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д. При этом возможно и взаимное обучение консультантов и клиентов.

Консультирование можно  рассматривать как форму внедрения  знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, "штучный" подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.

Обучающее консультирование добавляет к вышеперечисленным методы активного обучения управленческого персонала клиента в ходе осуществления проекта.

Классическим методом  обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод (метод Т-группы)*( *От англ. Training group - тренируемая группа. См.: Steele F. Consulting for Organizational Change, j Amherst: University of Massachusetts Press, 1975. P. 60-83)

Под "лабораторией консультирования" подразумевается поведенчески-ориентированная обучающая среда, которая создает возможность действий со стороны участников, имитирующих реальные управленческие ситуации и процессы. Для консультантов наиболее важны следующие особенности метода Т-группы:

1) ответственность обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение и обучение;

2) наличие социального  группирования, которое определяется  существованием общих условий  (обычно обучения, хотя индивидуальные  цели могут широко варьировать);

3) лабораторный метод  - это "обучение реальности", т.е. он основывается на имитации реальных ситуаций.

Тренер, который работает с группой, является консультантом  для системы, имеющей свои нормы, ценности, роли, увеличивающуюся дифференциацию и специализацию и другие атрибуты, которые поддаются проверке и влиянию. Таким образом, консультант может получать информацию о себе и своей роли, о развитии отношений между ним и группой, об изменениях и различных формах сопротивления изменениям и о проблемах сотрудничества и зависимости.

Клиенту также необходимы специальные навыки исполнения своей роли. В Т-группе он обучается навыкам, обеспечивающим его поведенческим языком, который он может использовать при работе с консультантом. Это создает базу для дальнейшего самоизучения, для развития новых идей и для работы с консультантами в своей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ НА ПРИМЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «КОТ И ПЕС»

 

2.1. Характеристика консультируемой и консультирующей организации.

 

Объектом данного курсового исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Кот и Пес» - молодая  компания, основанная в 2009 году и включающая в себя сеть ветеринарных клиник, зоомагазинов и груминг-салонов.

При написании данной работы внимание акцентируется на сети ветеринарных клиник, состоящей из 5 филиалов, находящихся в разных районах Санкт-Петербурга, и одного регионального филиала, расположенного в Пскове. Штат каждой клиники состоит из главного врача, занимающего должность руководителя в данном отдельном филиале, нескольких врачей разной направленности, медсестер и 2-3 администраторов, работающих посменно. Организация выделяется из остального сегмента рынка ветеринарных клиник в городе благодаря:

• высокой квалификации и известности своих врачей среди владельцев животных Санкт-Петербурга;
• оснащенности клиник новейшим диагностическим оборудованием от мировых производителей;
• приему специалистов всех профилей ветеринарии, в том числе орнитологи, герпетологи, кардиологи и другие.

Консультирующая организация  – Общество с ограниченной ответственностью «Центр «Развитие – психология для жизни и бизнеса» - центр бизнес - коучинга в Санкт-Петербурге. Центр был основан в 2010 году. В разделе 1.2 курсового исследования были рассмотрены типы консультантских организаций, в соответствии с этой классификацией, тип данной организации - средняя консультантская фирма, в которой одновременно ведут свои проекты 20 консультантов.

Основу деятельности компании составляет креативное решение  проблем бизнеса.

Организация предоставляет  консалтинговые услуги, проводит тренинги, коучинги, учебные программы, осуществляет психологическое и управленческое консультирование.  Управленческое консультирование, осуществляемое данной организацией,  включает в себя:

• Корпоративное стратегическое планирование - выездные консультационные сессии для высшего руководства. Проект включает разработку программы сессии, модерацию стратегического совещания, подведение итогов и написание финального отчета. При необходимости, разрабатывается перечень рекомендаций;
• Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей. Проект осуществляется в тесном сотрудничестве и взаимодействии с руководителями организаций-клиентов и включает в себя планирование достижения стратегических целей, построение стратегических карт, определение и подбор системы показателей, составление планов действий;
• Планирование и проведение организационных изменений: фокус внимания на работе с персоналом, преодоление сопротивления, индивидуальный коучинг;
• Административный консалтинг, включая аудит административного сопровождения организационных процессов, проектирование и внедрение системы работы административного и сервисного персонала.