Эволюция управленческой мысли

      Ученые ввели ряд  нововведений — паузы отдыха, второй завтрак за счет компании, а затем укороченный рабочий  день и неделю, — повысивших  производительность труда. Когда  же они были отменены, производительность  не упала. Исследователи ожидали, что такая отмена окажет сильный  психологический эффект и резко  понизит выработку. Но гипотеза  не подтвердилась. Тогда был сделан  вывод, что улучшения условий  труда не являются основной  причиной повышения выработки. Вопрос  о «неконтролируемых факторах»  по существу остался открытым. Ведь ученые получили больше  информации о том, что не влияет  на производительность, а истинные  причины остались скрытыми.

     Когда исследователи проанализировали все возможные причины, то получилось 5 гипотез, объясняющих связь между экспериментальными переменными (производительность, условия труда, методы работы, утомляемость, время отдыха, монотонность, зарплата). После дополнительных исследований первые четыре гипотезы отбросили, но пятую сохранили: на производительность влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений.

       Задачей третьего этапа эксперимента было совершенствование непосредственного руководства людьми и улучшение отношений между сотрудниками и их отношения к работе. На этом этапе была разработана программа, состоящая из бесед 20 тыс. сотрудников, об их отношении к выполняемой ими работе.

      На четвертом последнем  этапе  Мэйо вновь вернулся от массового опроса к эксперименту с небольшой (14 рабочих-сборщиков) группой. Первое открытие — сознательное ограничение нормы выработки. Вместо научно (с помощью хронометража) обоснованной нормы в 73 J 2 операций испытуемые выполняли в день 6000 — 6600. Не было сомнений, что они могли делать больше. Наблюдение установило, что люди прекращали работу еще до окончания смены, а в интервью многие заявляли, что могли бы сделать гораздо больше. Каковы же причины? Дополнительные исследования выяснили: 1) низкий темп защищает медленных рабочих, тем самым оберегая их от нареканий начальства или увольнения; 2) если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки; 3) руководство смиряется с заниженной неформальной нормой как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.

      Параллельно изучению  отношения рабочих к своему  труду исследовался стиль руководства. Оказалось, что к менеджерам рабочие  относятся по-разному: низших чинов  они считают «своими» и поэтому  не думают им подчиняться; с  начальником участка, хотя и видят  в нем более авторитетное лицо, иногда не соглашаются; мастеру  вроде бы и возражают, но и  не особенно слушаются. В его  присутствии рабочие делали вид, что усердно трудятся, а после  ухода прекращали работать вовсе.

      Третья проблема, подвергшаяся тщательному изучению, — структура межличностных отношений. Группа внутри себя разделилась  на подгруппы (клики), но не по  профессиональным, а по личностным  признакам. Выделялись аутсайдеры, лидеры и независимые. Каждая клика имела свои нормы и правила поведения. Например: ты не должен вырабатывать слишком мало или слишком много; ты не должен говорить начальнику ничего такого, что может нанести вред товарищам; ты не должен со «своими» сохранять социальную дистанцию или держаться подчеркнуто официально. В эксперименте с девушками резко изменилась не структура, а содержание межличностных отношений. Они не смотрели на себя как на изолированных индивидов, связанных вместе только физическим соприкосновением. В экспериментальной комнате создалась сплоченная малая группа «значимых других», сопутствующих друг другу людей. Социальное поведение людей, как выяснилось, являлось лишь функцией тех или иных групповых норм. Например, такой поведенческий акт, как сознательное ограничение производительности, или, выражаясь словами Тейлора, «систематический саботаж», являлся следствием определенных представлений рабочих о намерениях предпринимателей (понизить расценки в случае увеличения выработки) и своей роли в организации производства (защита медленно работающих индивидов и классовая солидарность). Такого рода представления, становясь социальными нормами, регулировали поведение людей. Были и другие выводы, сделанные на основе Хотторнских экспериментов Мэйо, которые в своей совокупности заложили фундамент для формирования поведенческого, или бихевиористского, подхода в индустриальной социологии.

      Другое важное  следствие из экспериментов Мэйо, интенсивно обсуждаемое в методологической литературе, — так называемый «хоторнский эффект». Суть его в том, что положительные результаты эксперимента (повышение производительности) вызываются не специально создаваемыми изменениями (улучшение условий труда или его организации), действие которых, собственно, и является предметом исследования, в самой экспериментальной ситуации, а вмешательством ученых. Критики Мэйо утверждают, что увеличение выработки в группе девушек вызвано не введением пауз отдыха, а тем фактом, что им нравилась новая ситуация, повышенный интерес к ним.

      Тогда, спрашивается, почему же не повысила производительность  группа мужчин, ведь к ним тоже  проявлялось внимание ученых? Оказывается, в первой группе (девушки) заменили  официального начальника ученым-наблюдателем, который относился к ним более  мягко и человечно. Во второй  же группе (мужчины) все осталось  на своих местах, поэтому желаемых  улучшений Мэйо не получил. Правда, сам Мэйо не соглашался, что смена руководителя влияет на ход исследования, поскольку в первой группе после ухода ученых производительность еще 4 года оставалась высокой даже при старом начальстве.

      Однозначной оценки  Хоторнских экспериментов в зарубежной литературе нет и по сей день, хотя их принципиальное значение как поворотного пункта в истории менеджмента и индустриальной социологии признается всеми. При этом отмечается незаурядный исследовательский талант Мэйо. Были моменты, когда результаты эксперимента ставили ученых в тупик. Одни и те же исследования Приходилось неоднократно повторять. В такой ситуации у иных опускались руки, но Мэйо хватило упорства довести многолетние и сложнейшие эксперименты до конца.

      Главный теоретический  вывод Э. Мэйо заключался в следующем: предприятие представляет собой социальную систему, состоящую из неформальных групп, регулирующих человеческое поведение.

 

 

 

 

 

1.5 Теория “Х” и “Y” Д.МакГрегора

 

Теория “Х”

     Теория “Х” предполагает: средний человек по своей природе  лентяй; он старается работать  как можно меньше; он лишен  амбиций; он не любит ответственности; он думает только о себе  и безразличен к нуждам компании. Он предпочитает, чтобы его направляли  и внутренне противится переменам; он легковерен и готов попаться на удочку шарлатана и демагога.

      Руководство направляет  и мотивирует усилия людей, контролирует  их поступки и влияет на их поведение в соответствии с нуждами компании. Без активного вмешательства руководства люди будут оставаться пассивными и могут даже воспротивиться требованиям компании. Людей необходимо направлять.

      Подход руководства  к теории  “Х” : твердая и сильная  позиция с постоянным наблюдением  и строгим контролем над поведением. Мягкий подход, который подразумевает  частичные уступки со стороны  руководства с целью достижения  гармонии, в результате приводит  к очень низкой производительности.

      Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.

      Один из серьёзных  недостатков этого стиля управления  — то, что он имеет гораздо  больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях.

 

Теория “Y”

      Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремится  взять на себя больше ответственности  и осуществлять самоконтроль  и самоуправление. Считается, что  сотрудники получают удовольствие  от своих обязанностей, связанных  как с умственным, так и физическим  трудом. Считается также, что работники  испытывают желание проявлять  творческое и прогрессивное мышление  в производстве, если представляется  возможность. Существует шанс повысить  производительность, предоставляя  служащим свободу работать по  мере своих возможностей, не увязая  в правилах.

      Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя. Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. 3

 

 

 

 

 

 

 

1.6 Теория “Z” У.Оучи

 

      Согласно этой  теории, мотивация работников должна  исходить из ценностей «производственного  клана», т.е. предприятия как одной  большой семьи, одного рода. Эти  ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.     

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающие твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.      

Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы утверждают, что эта теория заимствует опыт мотивации первоначально американской, а затем транснациональной корпорации «Ай-би-эм». Однако при всей близости теории «Z» принципам мотивации «Ай-би-эм» ее отличают: несравненно больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказ от принципов индивидуализма, использование патриархальных традиций и ценностей. Относительная самостоятельность и оригинальность теории  «Z» никак не отрицает значимости опыта «Ай-би-эм» для теории и практики мотивации.     

В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека-работника, при  их творческом использовании служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.7 Современные идеи в  управлении

 

     Идея “Бережливого производства” зародилась в японской автомобильной компании Toyota. Другие названия данного направления – это “рачительное” и “щадящее” производство. Данная концепция полностью меняет саму цель трудового процесса и заключается в замене изготовления большого числа однотипных изделий на производство именно того продукта, который нужен каждому отдельному потребителю, и именно в необходимом ему количестве.

      Очевидно, что такой подход включает в себя немало плюсов. Во-первых, происходит сокращение затрат труда и производственных площадей по сравнению с массовым производством. Во-вторых, новая парадигма требует гораздо меньше инвестиций для достижения лучшего эффекта. В-третьих, у бережливого производства явная ресурсосберегающая направленность. И наконец, из всех этих преимуществ, следует явный плюс для страны, в которой функционирует компания.

       Безусловно, новое направление требует и новых производственных отношений. В концепции бережливого производства происходит отказ от командно-административной структуры, базирующейся на взаимодействии “начальник-подчиненный”, и переход к системе сотрудничества – “мы делаем одно дело”. Соответственно, организационная структура приобретает гибкость, становится горизонтальной. Именно за счет вовлечения персонала в процесс управления реализуется большая часть возможностей бережливого производства. Работники цехов являются экспертами своего дела, поэтому если поставить перед ними соответствующие задачи, они способны найти и сократить потери.

В условиях сотрудничества между всеми уровнями организации необходима сильная мотивация работников к этому сотрудничеству. Концепция бережливого производства придерживается идеи о том, что наиболее эффективная мотивация достижима путем синтеза соучастия в прибыли и реального наделения ответственностью, то есть доверием.

И наконец, сложные подходы к производственному процессу требуют постоянного обучения сотрудников через использование “трех китов”: теории, отраслевого опыта и опыта, накапливаемого лично в процессе производства. Это объясняется тем, что даже мотивированный сотрудник, если он не сведущ в вопросах деятельности организации, может быть опаснее, чем полностью безразличный, но проинформированный сотрудник.