Бережливое производство

инструкции направляются на производственную стадию в самом  верху потока

создания ценности. Часто  это осуществляется в форме списка

последовательности (иногда называемого табличкой последовательности).

На каждой последующей  стадии изготавливаются изделия  по инструкциям,

доставленным с предыдущей стадии. При этом следует повсеместно

использовать метод FIFO для  отдельных продуктов.

Последовательная система  требует поддержания непродолжительного

и предсказуемого времени  выполнения заказов. Чтобы данная система 

работала эффективно, надо хорошо понимать структуру поступления  заказов 

от клиента. Если предсказать  частоту поступления заказов  сложно, следует 

либо обеспечить очень  короткое время производственного  цикла (меньше

времени выполнения заказа), либо поддерживать достаточный запас  готовой

продукции.18

Функционирование последовательной вытягивающей системы требует 

очень сильного руководства, и совершенствование ее на уровне цеха может 

оказаться достаточно сложной  задачей.

2.1.5. Смешанная вытягивающая система (Mixed Supermarket and

Sequential Pull System)

Вытягивающую систему  супермаркета и последовательную

вытягивающую систему  можно применить в комбинации в виде смешанной 

системы, также известной  под названием вытягивающей системы  типа C.

Применение смешанной  системы может иметь смысл  в тех случаях, когда

действует правило 80/20, то есть когда небольшая доля видов деталей 

(примерно 20%) составляет  большую часть (примерно 80%) ежедневного

объема производства. Часто  проводится анализ с целью разделения видов 

деталей на следующие группы по объему: А (высокий объем), В (средний

объем), С (низкий объем) и D (редкие заказы). К категории D можно отнести 

детали, изготавливаемые  по специальным заказам, или запасные части. Для 

перемещения изделий данного  вида может быть создан специальный канбан

типа D, представляющий не деталь конкретного вида, а скорее запас 

мощности. В таком случае последовательность производства для  изделий 

типа D определяется методом, применяемым планово-производственным

отделом при использовании  последовательной вытягивающей системы.

Подобная смешанная система  позволяет выборочно применять  как 

вытягивающую систему  с использованием супермаркета, так  и 

последовательную вытягивающую систему, при этом предприятие 

выигрывает от преимуществ  обеих систем даже тогда, когда спрос  сложен и 

изменчив. Обе системы  могут функционировать одновременно, бок о бок по

всему потоку создания ценности, или же можно использовать их для  детали

того или иного типа в различных точках вдоль отдельного потока создания

ценности.

При смешанной вытягивающей системе, возможно, будет сложнее 

уравновешивать работу и  выявлять отклонения, а также проводить 

мероприятия кайдзен и руководить ими. Поэтому, чтобы смешанная

вытягивающая система  работала эффективно, важна серьезная  дисциплина.

2.2. Поставка точно вовремя

Все, что мы делаем в течение  жизни, – это процессы. А все  процессы,

от мытья рук и завтрака до конструирования и изготовления ракеты, могут 

рассматриваться в качестве незавершенного производства (НЗП).

Сталкиваясь с производственными  процессами, мы, как правило, стремимся 

сделать их эффективными, надежными, безопасными, снизить себестоимость 

и обеспечить их выполнение точно вовремя.

Скорость процесса обычно измеряется временем цикла – общим 

временем, необходимым для  изготовления продукта или предоставления

услуги. Сокращение времени  цикла может снизить себестоимость  продукции 

для производителя и стоимость  для потребителя. Одним из методов 19

сокращения времени цикла  является точно вовремя (Just-in-Time). Если

материалы, услуги и сотрудники предоставляются (начинают работу) только

тогда, когда это необходимо, потери в процессе сокращаются до минимума.

Незавершенное производство между стадиями процессов и/или  в их

начальных точках должно быть минимизировано. Если незавершенное

производство учитывается  во времени цикла процесса, то излишнее НЗП, а 

также НЗП, поставленное раньше времени, увеличивает время цикла.

Сокращение времени цикла  может быть достигнуто при полном

понимании технологически обоснованного маршрута движения

материалов/изделий/компонентов  в процессе работы с ними и управлении

ими в пределах процесса.

Одна из потерь – это  ожидание. Потери ожидания возникает  тогда,

когда продукция выходит  с предыдущей операции, но не может  быть

обработана на следующей. Если предыдущая операция и дальше

продолжает выпускать  продукцию, то образуется другая потеря - запас.

Если запасы возрастают слишком  быстро, то возникает необходимость  в

их транспортировке на склад (еще одна потеря).

Как видно, очень важно  подавать продукцию на последующую  операцию

только тогда, когда в  этом возникает необходимость.

Такой метод работы называется точно вовремя (Just-In-Time - JIT).

Фактически JIT - это работа на заказ для следующей операции.

Как и любая работа «под заказ» JIT требует четкого планирования для

достижения гибкой загрузки оборудования. Основным фактором для

успешного планирования является сокращение объема обрабатываемой, и 

передаваемой на следующую  операцию партии и использование  методов 

контроля производственного  потока. Одним из инструментов контроля

пропускной способности  производственных операций являются карточки

Канбан.

Когда руководство делает выбор в пользу метода точно вовремя  во

всех подразделениях предприятия/фирмы  и начинает его внедрение,

большинство сотрудников  боится, что поставки пойдут малыми, но частыми 

порциями. Они опасаются, что не будут обеспечены работой  и задержат

производство. Комплексная  система точно вовремя учитывает 

необходимость балансировки численности человеческих ресурсов,

количество материалов и  оборудования с целью наиболее полного 

удовлетворения требований заказчика в оговоренное время  и с надлежащим

качеством. Это относится  как к внутренним, так и внешним  потребителям.

Методика потока единичных  изделий позволяет изготавливать  нужное

количество продукции, чтобы  ликвидировать ее временную нехватку или 

обеспечить «вытягивание»  со следующей операции. Таким образом, объем 

незавершенного производства сводится к минимуму и обычно успешно 

управляется системой канбан.20

Объем партий изделий сокращается  до экономически эффективного

минимума и потенциально может быть доведен до одного изделия.

До начала внедрения методики точно вовремя и изменения 

компоновки оборудования следует обязательно тщательно  изучить 

существующий процесс  и документировать его на диаграмме  потока или с

помощью карты потока создания ценности. Чтобы внедрение прошло

успешно, следует провести обучение персонала и правильно, не занижая

показателей, оценить стоимость  перемен.

Следует подчеркнуть важность гибкого подхода при использовании 

инструмента и оборудования, а также стремления не возводить 

искусственных препятствий  между отделами. Команда по внедрению  должна

состоять из представителей разных подразделений и уровней  организации, а 

ее члены – проявлять  творческий подход и не бояться совершать  ошибки.

Команда может выдвигать  предложения по использованию 

специальных сигналов (звонков, свистков, лампочек) для оповещения о 

необходимости восполнения  запасов материалов точно вовремя.

Сотрудникам должна быть предоставлена  возможность опробовать действие

сигнальных средств и  выработать рекомендации относительно их

местоположения. Такая методика проб и ошибок позволит задействовать  все 

заинтересованные стороны  и будет способствовать возникновению  идей,

которые ранее не озвучивались инженерными службами и руководством.

Вовлечение сотрудников  во внедрение системы точно вовремя  на их рабочих 

участках и зонах очень  важно, так как именно они проводят там большую

часть времени.

2.3. Метод первым вошел  – первым вышел (First in – First out, FIFO)

Принцип и метод поддержания  точной последовательности

производства и доставки, при которой деталь, поступившая  в процесс или на

хранение первой, первой выходит из процесса или со склада. Такой подход

позволяет предотвратить  устаревание хранящихся деталей, а  также 

гарантирует, что запасы не обусловят проблем с качеством. Метод FIFO –

обязательное условие  реализации вытягивающей системы.

Очередь FIFO проще всего  представить на примере наклонного желоба

или транспортера, который  вмещает строго определенный объем  запасов.

Процесс-поставщик заполняет  желоб изделиями сверху, процесс-потребитель 

изымает изделия в производство внизу. Если желоб заполняется и  больше

места нет, процесс-поставщик  должен приостановить работу до тех  пор, пока

процесс-потребитель не изымет из очереди FIFO некоторую часть запасов.

Таким образом, очередь FIFO позволяет  предотвратить перепроизводство

поставляющим процессом  даже, несмотря на то, что он не связан с

потребляющим процессом  непрерывным потоком или через  супермаркет.

FIFO – один из способов  регулирования системы вытягивания  между

двумя несвязанными процессами в тех случаях, когда поддержание  запаса всех

возможных видов деталей  в супермаркете нецелесообразно, поскольку  детали

требуются редко, имеют непродолжительный  срок хранения или стоят очень 21

дорого и при этом требуются  нечасто. При таком подходе изъятие  одной детали

из очереди FIFO процессом-потребителем автоматически сигнализирует 

процессу-поставщику, что  надо сделать одну дополнительную деталь.

2.4. Кайдзен

Кайдзен — непрерывное совершенствование всего потока создания

ценности в целом или  отдельного процесса с целью увеличения ценности и 

уменьшения потерь.

Процесс совершенствования  состоит из внесения множества маленьких 

улучшений, из которых складывается большой эффект.

Другой подход к совершенствованию (революционных изменений 

технологии) часто практикуется западными компаниями. Зачем заниматься

небольшими улучшениями, когда можно приобрести суперсовременное и

сверхпроизводительное оборудование и на этом получить преимущество

перед конкурентами.

Существует два уровня кайдзен

1. Кайдзен системы или потока, ориентированный на поток создания

ценности в целом. Это  зона ответственности менеджеров.

2. Кайдзен процесса, ориентированный на отдельные процессы. Это зона

ответственности рабочих  команд.

Существует также два  подхода к непрерывным улучшениям

· Создание системы подачи кайдзен-предложений

· Проведение регулярных кайдзен-мероприятий

Система подачи предложений  по логике очень похожа на систему 

изобретательства и рационализаторства, действовавшую в Советском Союзе:

· Работник делает предложение по улучшению,

· предложение рассматривается,

· принимается решение — внедрять его или нет.

· Далее происходит внедрение предложения

· и работник поощряется за его идею (в том числе и в виде процента от

экономического эффекта).

Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов,

на которых основывается кайдзен. При этом обычно в их число включают

следующие принципы:

1. Фокус на клиентах  — для компании, использующей  кайдзен, более

всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности 

клиентов.

2. Непрерывные изменения  — принцип, характеризующий саму  суть 

кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации

— снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так

далее.

3. Открытое признание  проблем — все проблемы открыто  выносятся на

обсуждение.(Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)22

4. Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в

сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.

5. Создание рабочих команд  — каждый работник становится  членом 

рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для 

организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).

6. Управление проектами  при помощи межфункциональных команд — ни

одна команда не будет  работать эффективно, если она действует  только в

одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая

японскому менеджменту ротация.

7. Формирование «поддерживающих  взаимоотношений» — для

организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько 

вовлечѐнность работников в  ее деятельность и хорошие взаимоотношения 

между работниками, поскольку  это неизбежно (пусть и не в  данном отчѐтном

периоде) приведет организацию к высоким результатам.

8. Развитие по горизонтали - (Личный опыт должен становиться

достоянием всей компании)

9. Развитие самодисциплины  — умение контролировать себя  и уважать 

как самого себя, так и  других работников и организацию  в целом.

10. Самосовершенствование.  (Приучи себя определять вопросы, за