Анализ сетей в управлении проектами

Для получения независимых оценок пользовательские тесты проводятся вслепую, а на пробу помимо продукции ООО «Орифлэйм» берутся товары других производителей, в том числе выпускающих элитную косметику. Ни один из участников не знает, продукцию какой фирмы он использует в данный момент. При этом зачастую наиболее высокую оценку получают товары ООО «Орифлэйм», что несомненно свидетельствует в нашу пользу.

Чтобы окончательно подтвердить эффективность того или иного косметического средства необходимо время. Поэтому ООО «Орифлейм» не торопится – клиническое тестирование продукции в среднем продолжается несколько недель. За это время по всем продуктам составляется подробный отчет, в котором обязательно указывается, с чем именно связано заявленное воздействие. Именно поэтому компания гордится косметикой ООО «Орифлэйм» и можем утверждать, что она действительно эффективна.

Специалисты Центра Исследований и Разработок ООО «Орифлэйм» постоянно работают над созданием новых защитных систем, позволяющих сохранить эффективность косметических средств и оградить наших клиентов от возможных рисков.

Все элементы косметики ООО «Орифлэйм» безопасны для человека и окружающей среды. Химические и натуральные консерванты, используемые нами при производстве товаров, одобрены и соответствуют жестким критериям Общества охраны окружающей среды Швеции.

ООО «Орифлейм» гарантируем своим клиентам 100%-ную безопасность.

 

 

 

 

2.2 Сравнительная характеристика косметических компаний oriflame и  avon.

 

 

Критерии оценки	Avon	Oriflame
Условия членства	Наемный сотрудник. Передача бизнеса по наследству невозможна. Возможно увольнение (расторжение договора) в ряде случаев, потеря созданной структуры.	Независимый лидер. Передача бизнеса по наследству на любой ступени карьерной лестницы. Увольнение невозможно.
Необходимый личный объем	есть	Есть или при невыполнении, наличие новичка, выполнившего условия
План по приглашению новых представителей/ консультантов	есть	нет
Штраф за невыполнение плана	есть	нет
Премия за достижение нового карьерного уровня	нет	1 000$ – 1 000 000 $
Бонусы	есть	есть
Привилегии по достижению определенных уровней карьерной лестницы	Путешествия Автомобиль «Шевроле»	Путешествия с 1 и более спутниками бесплатно Автомобиль «Volvo S-40» или «Volvo S-80» Личный самолет Ежегодный банкет директоров на 2 персоны
Переход на новый карьерный уровень	На усмотрение компании при выполнении критериев	Автоматически при выполнении критериев
Факторы, влияющие на объем вознаграждения	Общий объем продаж структуры Количество активных представителей ( разместивших заказы на сумму более 1300 руб), Количество координаторов, имеющих в своей структуре более 5ти активных представителей	Общий объем продаж структуры
Размер вознаграждения от объемов продаж структуры	от 5 до12% + разовые бонусыновым координаторам от 1500 руб. до 30 000 руб.	От 3 до 27%  + ежемесячные бонусы 5 000 – 10 000 руб.

 

Табл.2.2 Сравнительная таблица условий работы.

 

Некоторые консультанты, зарегистрировавшись в компанию, до сих пор не видят перспектив, которые открывается для них. Поэтому сегодня остановимся на сравнительном анализе двух известных компаний – Avon, Oriflame. Компания Эйвон  создана в 1886 году. Ее центр находится  в штате Калифорния, США. Компания Эйвон работает в 135 странах мира.

По сравнению с Oriflame, косметика, а также другая продукция Эйвон - не натуральная. Маркетинг в компании не многоуровневый, а двухуровневый, что дает небольшую возможность найти партнеров, по сравнению с Oriflame; причем партнеров не себе, а вышестоящему координатору.

Большинство консультантов компании получают за работу только один доход - скидку при продаже продукции. Вознаграждение за приглашение новичков, за оборот всей  группы получают только координаторы, - а их значительно меньше у компании, чем консультантов.

И  координатор - это наемный сотрудник, его в любой момент могут уволить из координаторов. У oriflame же любой новичок является независимым консультантом, поэтому он может сразу приглашать людей в свою структуру, чтобы получать, кроме скидки при личных продажах, также премию  с объема продаж всей своей группы размером от 3% до 21 %  от объема указанных продаж группы.

  В компании "Эйвон" при личных продажах менее чем на 6600 рублей, консультант получает скидку менее 30% от размера  этих продаж:от 15% до 30% в зависимости от суммы своего заказа. В компании oriflame при любом размере личной продажи, хоть один продукт, консультант сразу имеет скидку, размером 30%, 40% при сумме личного заказа, превышающего 5000 рублей. В компании avon есть трудности по сохранению своей группы за собой при смене места жительства координатором, чего нет у oriflame. И бизнес с avonне передается по наследству, по сравнению oriflame.

 

2.3 Рекомендации по совершенствованию

 

Стабильный бизнес на рынках с невысоким уровнем конкуренции может продолжительное время не предполагать каких-либо специальных мотивирующих предложений со стороны производителя.. Речь прежде всего идет о знаковых, востребованных товарных линейках, выполняющих роль локомотива продаж всего ассортимента . Тем не менее даже на фоне вполне успешного в целом сотрудничества неизбежно появляется необходимость локально или в целом скорректировать деятельность.

Цель разработки системы мотивации – привлечь внимание к стратегическим, тактическим и оперативным целям производителя. Об этом важно помнить, поскольку система мотивации может быть сформирована в одностороннем порядке, что, очевидно, приведет к снижению эффективности сотрудничества для производителя.

Как ни парадоксально, но производитель может не иметь осознанных планов развития собственных продуктовых линеек, а вопросы построения системы дистрибуции товаров могут его вообще не волновать. Продать побольше и побыстрее, все равно кому – вот и все чаяния..

Гораздо больший интерес с точки зрения мотивирования представляет стремление производителя контролировать рынок своих товаров, удерживая доходность бизнеса своих партнеров на заданном уровне, стабилизируя таким образом отношения. Обозначенное целеполагание при должном формулировании само по себе оказывается сильнейшей формой нематериальной мотивации, однако позитивный эффект будет достигнут лишь в случае хотя бы частичного воплощения в жизнь заявленных намерений. При этом неспособность производителя решить указанную задачу на фоне постоянных указаний дистрибьютору по реализации все новых планов спровоцирует возникновение исключительно материального подхода к стимулированию со стороны дистрибьютора.

Прямая постоянная скидка, увязанная с объемом закупок, является крайне сильным стимулом для дистрибьютора, поскольку напрямую обусловливает одно из основных и традиционных конкурентных преимуществ дистрибьютора. Однако, несмотря на достаточно активное использование, такую форму скидки следует считать скорее порочной практикой, поскольку при наличии конкуренции среди дистрибьюторов она стимулирует ориентацию последних единственно на объем продаж, а также провоцирует ценовую войну, отвлекая внимание от остальных задач по развитию продаж товара производителя.

Активное использование этого рычага зачастую через короткий срок оставляет «выжженные» рынки неплохих товаров, работа по которым стала экономически неинтересной дистрибьюторам. Ожидания того, что выжившие в ценовой войне сильнейшие дистрибьюторы получат заслуженную долю рынка – не оправдываются; победители, как правило, переключают свое внимание на более доходную продукцию, и ваш товар стремительно теряет рыночные позиции.

Например, ряд азиатских производителей комплектующих использовали объем закупок как единственный критерий оценки качества работы, а прямую постоянную скидку – как единственный мотивирующий фактор. При этом цикл жизни (доступности для конечных пользователей) товаров на российском рынке неизменно составлял от двух до четырех-пяти лет. Продукты были объективно востребованы и направленные на популяризацию производителя, неизменно обрушивались демпингом со стороны конкурентов, позже включившихся в поставки уже ставшей популярной товарной группы. На фоне нежелания производителя как-либо регулировать развитие рынка собственных продуктов, часть дистрибьюторов «сливала» склады по низким ценам, минимизируя свои потери и переходя от дистрибуции на внутренние закупки ограниченных партий. Дистрибьюторы же с «длинной» внешней логистикой в итоге «садились» с большими стоками товаров, неконкурентных по ценам, и были вынуждены учитывать ценовой диктат внутренних оптовиков. Итогом являлось снижение коммерческой привлекательности линейки для всех дистрибьюторов и как следствие – ограничение доступности товаров для конечных потребителей

Среди всех схем мотивации наиболее простой и понятной является обычная прямая скидка, традиционно «увязываемая» с объемом закупки. Прямая скидка подразумевает занижение оплачиваемой дистрибьютором стоимости товара на величину скидки. Принято различать разовую и постоянную скидки.

Прямая разовая скидка в отношениях производителя и дистрибьютора практически никогда не используется, поскольку подразумевает низкую повторяемость закупок, что в целом не характерно для дистрибуции. Исключением может оказаться продажа конкретной партии конкретного товара с нарушенными условиями поставки, например, в части комплектности товара. В случае, если дистрибьютор чувствует в себе силы реализовать партию, поставленную на нестандартных условиях, а величина скидки ему интересна, эта схема сработает.

Прямая постоянная скидка распространена гораздо шире, «увязывается» в основном с объемом закупок за отчетный период, общей экономической ситуацией в регионе либо предоставляется производителем для обеспечения режима благоприятствования при ожидании скорого и значительного эффекта от сотрудничества. Постоянная скидка выглядит как отдельная ценовая колонка в прайс-листе производителя, содержащая цены, рассчитанные с учетом скидки. Вне зависимости от объема разовой закупки дистрибьютор получает указанную скидку.

Помимо прямых скидок, производители широко практикуют возвратные скидки, или ребейты.Они подразумевают возврат производителем дистрибьютору суммы скидки, рассчитанной от объема закупок отчетного периода.

Использование возвратной скидки оправданно в сочетании с постановкой сопряженной задачи. При этом скидка возвращается при условии ее выполнения. В отличие от практики использования прямой скидки задача не может быть сиюминутной – она решается в течение некоторого периода времени (например, в случае, если речь идет об объеме закупок).

Положительным свойством такой скидки является сильная мотивация на выполнение задачи в случае, если планка установлена корректно, то есть достижима. Если работа над выполнением задачи начата, стремление достигнуть планки оказывается тем сильнее, чем большие усилия по достижению уже приложены.

Для поощрения выполнения иных задач, не связанных прямо с закупкой товара, предпочтительнее использовать обычную денежную премию. Она эффективно работает в случае, если критерии ее получения четко определены и желательно – в числовом выражении.1

Принято премировать по таким критериям, как широта закупаемого ассортимента, постоянство объемов закупок товара, позитивные для производителя изменения структуры продаж в сечении по сегментам рынка, например, увеличение доли региональных клиентов, достижение выдающихся показателей в какой-либо из областей сотрудничества и т. д. Премияявляется по сути общим случаем возвратной скидки, наследуя ее особенности.

Вариацией на тему премии являются маркетинговые программы (push – программы), предлагающие всевозможные призы за выполнение определенных условий. Указанные программы действуют абсолютно аналогичным возвратной скидке и денежной премии образом, но, помимо стимулирования выполнения конкретной задачи, повышают еще и общую лояльность дистрибьютора, так как вносят игровой, неформальный и развлекательный элемент в отношения.

Наиболее простой формой мотивации является компенсация расходов по маркетинговой деятельности дистрибьютора применительно к товарам производителя. Производитель может просить поддержать его маркетинговую деятельность распространением рекламных материалов, приглашений представителям канала на мероприятия, рекомендовать места, сроки и форму их проведения, поддержать их организационно, распространить в канале информационные рассылки и т. д.

И наконец, следует рассмотреть организационные мотивирующие факторы.

• группа по развития канала, занимающаяся поиском новых клиентов;
• сотрудники, отвечающие за скорейшее решение вопросов;
• сервисная или информационная поддержка клиентов, производящих закупки.

Мотивирующее значение подобных схем, пожалуй, не требует особых пояснений, и в случае качественной работы сотрудников производителя можно достичь выдающихся результатов.

Вторым способом стимулирования дистрибьютора на увеличение продаж и общее развитее направления является предложение ему дополнительных инструментов продаж, таких как всевозможные онлайн-системы, предоставляющие заказчикам сведения о дистрибьюторах, их контактную информацию, ценовую политику и пр. Это направление, по-видимому, следует признать одним из наиболее перспективных, ведущих к серьезному сращиванию бизнесов партнеров на технологическом уровне.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В результате работы сделаны следующие выводы:

1. Функциональная организация, появившаяся в конце XIX столетия, активно развивалась в начале XX века. Она позволяла многим фирмам достигать необходимых размеров и эффективности, отвечать на потребности растущего внутреннего рынка.

2. Дивизиональная организация появилась вскоре после первой мировой войны и быстро распространилась в 1940-50-х годах. Для нее характерно, что отдельные марки и модели продукции ориентированы на различные рынки, дифференцированные в основном по целям.