Управление цепями поставок

Примечание – Источник [19,с.16]

Метрики первого уровня определяют рамки и содержимое референтной модели, они позволяют оценить успешность достижения конкурентных преимуществ в приоритетных направлениях.

В отличие от метрик первого  уровня, которые применяются к  организации в целом, то метрики  второго и третьего уровней определяются в соответствии с конкретными процессными категориями, и элементами соответствующих уровней модели. Метрики четвертого уровня определяют процедуры внедрения усовершенствования цепи поставок компании.

Как только бизнес – процесс  описан в стандартных терминах референтной модели, он может быть полностью идентифицирован. Все элементы операции становятся измеряемыми, управляемыми и контролируемыми. Следовательно, достигается возможность изменения процессов на достижение конкретного преимущества в соответствии с конкурентными задачами.

Применение SCOR – модели позволяет организации начать разработку собственных моделей на основе уже готовых функций и процессов, так как сама модель включает в себя и объединяет в единую структуру наболее известные и удачные концепции реинжиниринга бизнес – процессов, бенчмаркетинга и лучших практик (рис. 2.2.).

 

Реинжиниринг		Бенчмаркинг		Лучшие практики		Референтная модель
Описание бизнес –  процессов  «as-is» проектирование желаемого состояния « to – be»		Определение операционных показателей в аналогичных компаниях  и постановка внутренних целях, сформированных на «best-in-class» показателях		Описание практик управления и применения ИТ решений, позволяющих  достигнуть «best-in-class» показателей		Описание бизнес –  процессов  «as-is» проектирование желаемого состояния « to – be»   Определение операционных показателей в аналогичных компаниях  и постановка внутренних целях, сформированных на «best-in-class» показателях Описание практик управления и применения ИТ решений, позволяющих достигнуть «best-in-class» показателей

 

Рисунок 2.2. Интеграция концепций реинжиниринга бизнес – процессов, бенчмаркетинга и использования  лучшей практики в SCOR – модели

 

3. Применение SCOR модели концепций для измерения эффективности цепей поставок

 

SCOR модель представляет  собой некий язык, который позволяет  точно описать и измерить бизнес  – процессы. Система метрик дает  возможность измерить и оценить  все элементарные операционные  процессы, имеющие место в цепи поставок.

Метрики представляют собой  средство анализа и коммуникаций в процессе принятия решений, а также  устанавливают эталонные значения целевых операционных показателей  результативности. Таким образом, можно  сказать, что SCOR – модель позволяет оценивать эффективность бизнес – процессов в динамике.

На сегодняшний момент в практике большинства организаций  применяются либо методики общего управленческого  учета (система сбалансированных показателей  или функционально – стоимостной  анализ), либо  - ориентироваться на ряд специально разработанных моделей контроллинга цепей поставок.

Одной из таких моделей  является SCOR – модель. Данная модель на сегодняшний день признается в качестве международного стандарта при планировании, контроллинге и управлении цепями поставок.

Оценка эффективности  показателей логистических бизнес – процессов в цепях поставок (контролинг), основана на на использовании  показателей функционирования первого  уровня модели, т.е. на измерителях высокого ранга, которые в свою очередь, могут обобщать ряд логистических процессов (табл. 3.).

 

Таблица 2.2. Параметры  функционирования цепи поставок и показатели первого уровня SCOR – модели

 

Атрибуты функционирования логистики	Определение атрибутов  функционирования	Показатели  KPI (основные)
1	2	3
1.Надежность доставки  в цепи поставок	Функционирование в  цепи поставок при доставке; правильный продукт – в нужное место –  в заданное время – в требуемом  состоянии и упаковке – заданного  качества и количества – с правильно  оформленными документами нужному потребителю	-выполнение графиков  доставки; -коэффициент удовлетворенности  клиента; -удовлетворение клиента  с позиций «совершенного заказа»
Продолжение таблицы 2.2.
1	2	3
2.Быстрота реакций  в цепи поставок	Скорость, с которой  логистика доставляет продукцию потребителю	- время использования  заказа; -длительность логистических  циклов
3.Производительность/ресурсоотдача  логистической инфраструктуры	Способность элементов  транспортной, складской и инфармационной инфраструктуры  логистики обеспечивать потребности клиентов и конкурентные преимущества	- производительность  технологического оборудования; -производительность  транспортныхъ средств; - производительность/ пропускная способность  информационной системы
4.Затраты в цепи  поставок	Затраты,  связанные с логическими операциями в цепи поставок	- общие затраты в  объеме продаж товаров; - общие затраты на  управление ЦП; - ресурсоотдача; -затраты на управление  возвратами
5.Эффективность управления  логистическими активами в цепи  поставок	Эффективность логистики в управлении активами для удовлетворения спроса. Включает управление всеми активами: основным и оборотным капиталом	- время цикла оборота  денежных средств; - запасы, в днях поставки; - количество оборотов  активов

 

Примечание – источник [19, с.18]

 

SCOR-модель, безусловно, очень  интересна и полезна, но пока организация не имеет доступа к альтернативным моделям, говорить о ее уникальности по крайней мере некорректно. Наверняка существуют или в ближайшее время появятся и другие продукты, в которых будут использоваться иные уникальные методы описания цепочек поставок, но дело в том, что они еще не известны, поскольку рынок не сформирован.

В SCOR-модели интересно  все: и подходы к выявлению  в управлении товаропотоком стандартных  процессов, и классификация используемых метрик-показателей эффективности, и выработка единого инструментария и языка общения, и четкая практическая направленность метода, вобравшего в себя опыт многих предприятий. Для специалистов, работающих в совершенно разных отраслях, но использующих единую модель, появляется возможность говорить на одном языке, совершенствовать управление бизнес-процессами на основе общих алгоритмов, взяв за основу успешный опыт других предприятий.

При этом говорить о том, что большая часть предлагаемых правил и показателей носит революционный характер конечно нельзя. И до SCOR-модели часть процессов товародвижения и способы их совершенствования были описаны в профессиональной литературе. Тем не менее, обобщить, объединить и структурировать такой огромный пласт знаний не решался никто. Именно в интеграции и систематизации сведений и заключается неоспоримая заслуга SCOR-модели.

Возможность практического применения SCOR-модели для управления цепью поставок внимательно изучается как один из инструментов повышения конкурентоспособности.

 

4. Проведение диагностики по технологии SCORE

 

Проведение диагностики  по технологии SCORE в организации проходит следующим образом.

Этапы диагностики:

Выполнение диагностики  в целях управления изменениями  по технологии SCOR осуществляется в несколько этапов. Основная идея - составить ментальную карту организации на текущий момент, и затем представить ее будущее состояние, чтобы можно было определить состав ресурсов для изменения карты в желаемую сторону в соответствии со стратегией.

Для этого необходимо собрать информацию о «картах» отдельных  людей в организации – собственников, менеджеров, ведущих специалистов, и/или иных категорий сотрудников.

Состав групп и количество будут определять статистические закономерности. Сбор данных осуществляется путем заполнения анкеты в формате SCOR каждым участником обследования. Затем на основе индивидуальных моделей SCOR коллективно создается корпоративная модель SCOR.

Далее определяются ресурсы, необходимые для преобразований, и составляется план и бюджет проекта изменений компании.

 

Этап 1. Формирование индивидуальных моделей SCORE

 

Составляется перечень участников обследования – по уровням  управления и подразделений. Участники  проходят обучение – семинар по теории и тренинг по обучению модели SCOR. Далее каждый участник заполняет свою анкету SCOR (приложение) и передает ее менеджеру проекта.

- Заполнение анкеты участниками

 

При заполнении анкеты следует  соблюдать следующие требования:

Нумеровать пункты каждого  раздела анкеты

 

Симптомы:

1. ______________

2.______________

…

Указывать, какие причины  соответствуют каким симптомам  - по номерам.

 

Причины:

___________ - должна соответствовать  Симптому №1

___________- должна соответствовать  Симптому №2

Ресурсы указываются  на устранение Симптомов и Причин, и на достижение Результатов и Эффектов. Следует проверить список Ресурсов после его составления на указанное соответствие. При этом следует исключить те Симптомы и Причины, Результаты и Эффекты, на которые не указаны Ресурсы, или найти для них Ресурсы.

Анкеты заполняются  в любом виде, удобном для анкетируемого, но передачу консультантам для ознакомления необходимо осуществить в электронном  виде, чтобы чтение не затруднялось сложностями почерка.

 

Собеседование с участниками  анкетирования

 

1. Составляется (предварительно) график встреч, для чего используется таблица, образец которой будет представлен далее.

2. В каждой графе  необходимо проставить время  с __.__ до __.__  для получения сетевого  графика (но не более 5 собеседований  в день).

3. Последнее собеседование ежедневно должно заканчиваться не позднее 18.00. (продолжительность каждого анкетирования должна составлять 1,5 часа, для генерального директора – 2 часа), при этом необходимо предусмотреть перерывы по 15 мин. после каждого собеседования, и время на обед – 1 час.

4.Необходимо выделить  помещение, где можно было бы  поговорить с каждым участником  команды индивидуально.

5. Результаты собеседования  отражаются в виде корректировок  анкет, которые согласуются с  каждым участником.

 

Этап 2. Формирование корпоративной модели SCOR

 

Формируется перечень участников рабочей группы, которая будет  формировать корпоративную модель SCOR. Количество желательно не более 15 человек. Техника формирования корпоративной  модели осуществляется путем перенесения  пунктов из каждого индивидуального SCOR в корпоративный в ниже в следующей структуре:

- Функции управления;

- Бизнес-функции;

- Внешняя среда.

Функции управления раскрыты в структуре цикла управления, бизнес-функции – в соответствии с содержанием бизнеса предприятия (укрупнено). Такая группировка позволяет, с одной стороны, выявить возможные проблемные области, с другой – более точно определить ресурсы для построения (восстановления) полного управленческого цикла.

Незаполненные этапы  цикла (функциональных областей и внешней среды) означают отсутствие элементов, относящихся к данному этапу в результатах индивидуальных SCOR сотрудников предприятия, или отсутствие осознания проблем в этой области.

 

Этап 3. Оценка потребности  предприятия в ресурсах

 

Последний раздел корпоративной модели «Ресурсы» переводится из списка в табличный формат. Таблица имеет следующие колонки:

1. Формулировка ресурса  по SCOR

Вносятся ресурсы из корпоративного SCOR;

2. Обобщающая формулировка

Дается расшифровка  ресурса, объединяющего все элементы данного пункта;

3. Ресурсы (в терминах  мероприятий)

Обобщающая формулировка переводится в термины необходимых мероприятий;

4. Потребность/ Приоритет

Напротив каждой услуги необходимо поставить знак «+», означающий, что данный ресурс выбран, как необходимый, или знак «-»,означающий, что данный ресурс не требуется. Для выбранных ресурсов устанавливается знак приоритета – цифра, означающая номер приоритета, что в дальнейшем будет означать последовательность проводимых мероприятий.

 

Этап 4. Подготовка бюджета и графика проекта

Ресурсы в терминах мероприятий, выбранные (знак «+» в правой колонке) и расставленные в порядке  приоритета (цифра через дробь, означающая номер приоритета), переносятся в  следующую таблицу, которая установит  содержание, последовательность, результаты, продолжительность и стоимость этапов проекта. Пример приведен в табл.2.3.                  

Таблица 2.3.  Ресурсы системы управления

Ресурсы системы управления		3. Ресурсы (в терминах мероприятий)	4. Потребность/ Приоритет
1. Формулировка ресурса по SCORE	2. Обобщающая формулировка
1….	….	1….
2….	….	2….
3. Организация 3.1Система бюджетного управления 3.1.Внедрение системы планирования  и контроля исполнения поставленных  целей.	остановка                бюджетного управления	1.Провести обучение персонала 2. Выполнить проект по постановке  бюджетирования на предприятии	+/1
4….	….	4….
5…..	….	5…..
6. Информационные технологии	Автоматизация системы управления	1.Покупка и поставка ПО для  поддержки бюджетного управления: 2. Обучение сотрудников работе с ПО	+/2