Совершенствование процесса обслуживания покупателей в магазине ЗАО «Тандер» торговой сети ОАО «Магнит» в г. Курске при введении стандарт

·  Если компания реализует стратегию «близость к потребителю», то наиболее высокие требования предъявляются к работе продавца. Чтобы реализовать конкурентное преимущество компании — индивидуальное решение проблемы клиента, — продавец должен суметь собрать максимальное количество информации о покупателе, а также четко понимать, в какой ситуации какие изменения товара необходимы для клиента. Кроме того, при реализации такой стратегии продавец должен стать «своим парнем» и уметь поддержать разговор не только об оттенках лака для ногтей, но и новиках моды, яхтенного спорта, сложностях взаимоотношений с родственниками и т.п.

При наличии в компании прописанной миссии и ценностей, кодекса корпоративного поведения можно использовать эти документы для формирования видения.

На данном этапе важно сформировать два типа видений:

1. Видение «идеальной» организации  в целом.

2. Видение «идеальной» работы  сотрудника на каждой конкретной  стандартизируемой должности.

Для формирования видения необходимо учесть мнение 3-х сторон:

1. Собственники и руководители  компании.

Методы: групповая дискуссия, совещание, мозговой штурм, анализ результатов независимых исследований.

2. Сотрудники, непосредственно осуществляющие  обслуживание клиентов.

Методы: мозговой штурм, ролевая игра «Клиент компании», анализ результатов исследований качества обслуживания, сравнительный анализ с конкурентами.

3. Клиенты.

Методы: интервью, анкетирование, «включенный» анализ сервисных процедур, фокус-группы.

4. Кроме этого, для «отстройки»  от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность  продемонстрировать явное преимущество  или вычленить яркие «продающие»  моменты, можно осуществить визит к конкурентам под видом клиента. Данная процедура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, посмотреть на процесс обслуживания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.

4. Выделить блоки требований, которые  должны относиться ко всем  сотрудникам.

Основные разделы:

1. Общие стандарты поведения  сотрудников и взаимоотношений  с покупателями

2. Обращение клиентов с просьбами  или жалобами 

3. Телефонный этикет 

4. Отношения с руководителями 

5. Отношения с коллегами 

Каждый блок в случае целесообразности необходимо разбить на основные составляющие в соответствии с наиболее типичными ситуациями, возникающими в работе (например, общение с новым клиентом и общение с постоянным клиентом и т.п.)

5. Выделить блоки стандартов  для каждой должности.

Основные (классификация дана с точки зрения удобства обеспечения контроля и описания стандартов):

1. Стандарты обслуживания —  видимые для клиентов (внешние)

1.1. Технические стандарты 

·  Внешний вид

·  состояние подотчетного помещения

·  состояние подотчетного оборудования

1.2. Стандарты взаимодействия 

·  Описывающие процедуру взаимодействия с клиентом

2. Стандарты обслуживания —  невидимые (внутренние)

·  Процедуры, скрытые от глаз клиентов (уборка, подготовка помещения к эксплуатации и т.д.).

·  подготовка документов и отчетности

3. Технологические стандарты (связанные  с регламентацией выполнения  производственных процессов сотрудниками).

Общий принцип — сначала прописать наиболее часто возникающие ситуации или процедуры, а затем раскрыть их в стандартах.

Внедрение утвержденных стандартов производится в несколько этапов.

Для того, чтобы внедрение стандартов было максимально эффективным, необходимо данную работу проводить системно и последовательно, выделить на внедрение стандартов достаточное количество времени (при грамотном подходе на полное внедрение стандартов может уйти около 6 месяцев).

1 этап. Информирование персонала о начале разработки и внедрении стандартов в организации.

Методы: размещение информации в корпоративном издании, сообщение на общем собрании сотрудников, доведение информации через непосредственных руководителей. Для повышения мотивации и интереса персонала к данному процессу, обеспечению вовлеченности персонала можно объявить конкурс на лучшие идеи.

2 этап. Создание рабочих групп по разработке стандартов. Включение рядовых сотрудников в состав рабочих групп будет способствовать цели лучшей информированности о данном процессе, а также обеспечит учет мнения рядового персонала, что облегчит последующее внедрение.

3 этап. Анализ утвержденных стандартов с точки зрения наличия у персонала необходимых знаний, умений и навыков, а также достаточности мотивации для выполнения стандартов.

Целесообразно на данном этапе провести оценку с точки зрения соответствия текущего состояния новым стандартам обслуживания, чтобы увидеть зоны наиболее сильных расхождений и обратить на них внимание персонала (лучше сделать это путем процедуры «Mystery shopping»).

Составление плана обучения недостающим знаниям и навыкам, при необходимости — коррекция системы мотивации. Если планируется, что качество соблюдения стандартов обслуживания будет влиять на системы мотивации, то изменение и введение новой Системы оплаты труда. Правильнее сначала ввести новые стандарты и дать сотрудникам время на их освоение, а уже затем вводить изменения в Систему оплаты.

4 этап. Информирование сотрудников о введении стандартов. Разъяснение целей и организационных изменений, которые связаны с введением стандартов.

5 этап. Ознакомление сотрудников с содержанием стандартов:

1. Знакомство с документами, описывающими стандарты. Разъяснение новых процедур и правил.

Рекомендуется оформить общие стандарты обслуживания в виде книги (при наличии достаточного бюджета — оформить при участии дизайнеров и верстальщиков и напечатать в типографии), а стандарты для должностей — в виде отдельных брошюр, т.к. они могут чаще меняться. Технологические стандарты часто регламентируются производителями товара или разработчиками услугами, и могут быть описаны в брошюрах или других документах, предоставленных производителями.

Оформление стандартов подчеркивает важность и ценность данного документа для организации.

2. Проведение тренинга по исполнению  стандартов (либо обучение в «полевом» режиме).

6 этап. Организация контроля.

То, что не контролируется — не исполняется.

Наиболее эффективным является совмещение процедур внутреннего и внешнего контроля.

Внутренний контроль — обеспечивается путем наблюдения менеджеров за работой сотрудников, результаты фиксируются в специально разработанных бланках.

Внешний контроль — обеспечивается путем проведения специальных программ внешними специалистами (Mystery shopping, опрос реальных клиентов после осуществления визита).

 

 

 

 

Глава 2.Разработка и внедрение стандартов по обслуживанию покупателей на примере магазина ЗАО «Тандер» торговой сети ОАО «Магнит» в г. Курске

2.1 Организационная характеристика магазина ЗАО «Тандер» торговой сети ОАО «Магнит» в г. Курске

 

Филиал магазина ЗАО «Тандер» торговой сети ОАО «Магнит» в г. Курске  - магазин «Магнит» («Вивальди») расположен по адресу: г. Курск, ул. Ухтомского, дом 2.

ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях. С 2006 года компания развивает во всех городах России новый формат розничной торговли – сеть гипермаркетов «МАГНИТ».

На предприятии большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.

Целью создания магазина является извлечение прибыли.

В настоящее время, в соответствии с Уставом, основными видами деятельности ЗАО «Тандер» являются:

- оптовая торговля продуктами  питания (мясом, мясопродуктами, молочными продуктами, пищевыми маслами и жирами, сахаром, кондитерскими изделиями, кофе, чаем, какао, пряностями, рыбой, морепродуктами, детским, диетическим питанием, мукой, макаронными изделиями, крупами, солью и прочими пищевыми продуктами);

- оптовая торговля безалкогольными  и алкогольными напитками;

- оптовая торговля чистящими  средствами, парфюмерными и косметическими товарами;

- розничная торговля в неспециализированных  магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

- прочая розничная торговля  в неспециализированных магазинах и др.

Магазин «Магнит» (Вивальди) – розничное торговое предприятие, реализующее продукты питания, такие как: кондитерские, хлебобулочные, гастрономические изделия, торты, молочные, кисломолочные продукты, консервы рыбные, пресервы, продукты глубокой заморозки, чай, кофе, прохладительные напитки, пиво, сигареты, и некоторые сопутствующие товары.

Состав работников предприятия, структура их штата строится и комплектуется на основании разделения и кооперации труда. Разделение труда представляет собой процесс обособления различных видов трудовой деятельности и специализации работников на выполнении отдельных взаимосвязанных операций или видов работ. Основными формами разделения труда на предприятии являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное (технологическое).

Нами была рассмотрена организационная структура управления магазина.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Организационная структура управления в

магазине «Магнит» (Вивальди)

В функции персонала входит: следить за порядком в торговом зале, обслуживание покупателей, составление заказов товаров у поставщика.

Магазин «Вивальди» сети «Магнит» имеет достаточно широкий спектр различных видов деятельности; расположен в выгодном месте, имеет удобный для покупателей режим работы.

 

 

Таблица 2 - Анализ конкурентов магазина «Магнит» (Вивальди)

Характеристики	«Магнит» (Вивальди)	Конкуренты
		Линия (ул. Студенческая)	Гипермаркет «Европа 15»	Билла (ул. Хрущева)
Место-расположение	Удобное	Среднее	Среднее	От хорошего до среднего
Ассортимент	Широкий	Широкий	Широкий	Широкий, не глубокий
Цены	Низкие	Высокие, средние	От низких до средних	Средние
Качество товара	среднего	Выше  среднего	Выше среднего	Низкое
Уровень обслуживания	Отличное	Хорошее	Отличное	Среднее
Прямые поставки от производителей	Большая часть ассортимента	Большая часть ассортимента	Большая  часть ассортимента	Небольшая   часть ассортимента
Метод продажи	По образцам
Доля на рынке	От 21%	от 13%	22 %	7 %

Следовательно, магазин «Магнит» (Вивальди) обладает конкурентными преимуществами на рынке. Предприятие предлагает широкий выбор ассортиментных позиций внутри каждой группы товаров, что создает хорошие условия для выбора необходимого товара клиентами.

Планирование закупок в работе магазин «Магнит» (Вивальди) включает в себя следующие этапы: сбор информации; анализ потенциальных потребностей покупателя и возможностей поставщика; выбор стратегии закупок (форм товароснабжения); определение метода закупок; принятие оперативных решений, связанных с процессом товародвижения; контроль и анализ выполнения плана; корректировка плана. Важнейшим этапом закупочной работы магазина является установление хозяйственных связей с поставщиками, с которыми заключаются договоры поставки.

В технологический процесс магазина включаются следующие операции:  приемка товаров по количеству и качеству, хранение, фасовка, упаковка, перемещение, выкладка на торговом оборудовании. Продажа товаров в магазине «Магнит» (Вивальди) ведется в соответствии с «Правилами продажи продовольственных товаров».

В таблице 3 представлены основные показатели деятельности магазина за 2012-2014 гг., сгруппированные на основании данных внутренней отчетности, т.к. предприятие свою отчетность представляет в головной офис в г. Краснодар, для составления общих отчетных форм бухгалтерской отчетности в целом по всем филиалам.

Таблица 3 - Показатели деятельности магазина «Магнит» ( Вивальди)

за 2012-2014 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Темп роста, %		Отклонение (+;-)
				2013 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.	2013 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
Выручка от продажи товаров	25463,0	24562,0	38954,7	96,46	158,60	-901,0	14392,7
Себестоимость	18542	18954	22564	102,22	119,05	412,0	3610,0
Валовая прибыль	6921,0	5608,0	16390,7	81,03	292,27	-1313,0	10782,7
- в % к выручке от продаж	27,18	22,83	42,08	84,00	184,29	-4,3	19,2
Коммерческие расходы	21,3	19,4	8,2	91,08	42,27	-1,9	-11,2
- в % к выручке от продаж	0,08	0,08	0,02	94,42	26,65	0,0	-0,1
управленческие расходы	0	9	2,4	--	26,67	9,0	-6,6
- в % к выручке от продаж	0,00	0,04	0,01	--	16,81	0,0	0,0
Прибыль (убыток) от продаж	6899,7	5579,6	16380,1	80,87	293,57	-1320,1	10800,5
- в % к выручке от продаж	27,10	22,72	42,05	83,83	185,10	-4,4	19,3
Прочие доходы и расходы	654	542	845	82,87	155,90	-112,0	303,0
Прибыль (убыток) до налогообложения	7553,7	6121,6	17225,1	81,04	281,38	-1432,1	11103,5
- в % к выручке от продаж	29,67	24,92	44,22	84,01	177,42	-4,7	19,3
Текущий налог на прибыль	1812,89	1224,32	3445,02	67,53	281,38	-588,6	2220,7
Чистая прибыль  отчетного года	5740,8	4897,3	13780,1	85,31	281,38	-843,5	8882,8