Посредничество в логистике

   ♦  поле — торговый зал магазина.

   Система  “точно  в  срок” требует для внедрения значительных усилий. Следовательно, ее разработке должна предшествовать дифференциация ассортимента (номенклатуры) поставляемых  товарных  или производственных  ресурсов  с целью  выделения  наиболее значимых  позиций,  работа  с которыми по методу ТВС может дать  наибольший  эффект. В противоположность традиционным методам управления, в соответствии с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д. Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «Точно в срок» предшествует информация «Точно в срок».

   Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог JIT. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.

   В наши дни система точно-в-срок набирает обороты на предприятиях России: много крупных компаний уже пытается внедрить у себя JIT (КамАЗ, АВТОВАЗ, «Уралсвязьинформ»). Например, на Ульяновском автозаводе внедрение данной системы позволило добиться такого результата как экономия времени на 20%. В 2003 году Заволжский моторный завод также перестроил свое производство в соответствии с концепцией JIT. В 2003 году ОАО «Северсталь» начало осуществлять поставки металлопроката на ООО «Катерпиллар Тосно» по принципу just-in-time. Также в России поставки по системе JIT совершает компания Мастер-СНАБ, ведущий поставщик промышленного оборудования и лидер в области комплексного снабжения на рынках Твери, Тверской и Московской областей. Компания «ЕВРОСИБ-Логистика» предлагает доставку по системе JIT автокомпонентов и труб большого диаметра. В торговле JIT предполагает поступление товаров  на полки «прямо с колес». В Москве, например, функционирует сеть магазинов самообслуживания «АБК», поставки в которые осуществляются по системе JIT. Использование данной концепции позволило увеличить объем торговых площадей за счет складских помещений, избежать затоваривания и обеспечить высокий уровень наполнения заявленного ассортимента. В сфере строительства российско-чешская строительная компания «U-Group» предлагает клиентам свои услуги в проектировании и строительстве объектов с использованием быстровозводимых стальных конструкций, применяя JIT.

   В некоторых организациях, внедривших JIT, произошло сокращение запасов на 90%; площадей, на которых выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до 15% и т.д. К преимуществам JIT относятся:

• сокращение запасов материалов и незавершенного производства;
• сокращение времени выполнения запасов;
• сокращение времени производства продукции;
• повышение производительности;
• использование оборудования с более высокой загрузкой;
• повышение качества материалов и ГП;
• снижение объема отходов;
• более ответственное отношение сотрудников к работе;
• улучшение отношений с поставщиками;
• появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы.
• сокращение запасов материалов и незавершенного производства;
• сокращение времени выполнения запасов;
• сокращение времени производства продукции;
• повышение производительности;
• использование оборудования с более высокой загрузкой;
• повышение качества материалов и ГП;
• снижение объема отходов;
• более ответственное отношение сотрудников к работе;
• улучшение отношений с поставщиками;
• появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы.

Проблемы реализации метода Just-in-time (Точно в срок):

• Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).
• Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);
• Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.
• Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.
• Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.
• Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.
• Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT.
• Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров.
• Необходимость изменения общей планировки сооружений.
• Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.
• Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.
• Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.

Практика показывает, что  для эффективного внедрения стратегии  «Точно в срок» необходимо изменение  способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип  мышления типа «чем больше, тем лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей, продолжительности производственного  цикла или о величине партии продукции. Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции «Точно в  срок» на западноевропейских предприятиях, являются многообещающими.

                       Список используемой литературы

Б.А. Аникина. Логистика - М.: ИНФРА-Мб, 1999.

Гаджинский А. М.  Логистика: Учебник /  А.  М. Гаджинский.  — 20-е изд.  — М.:  Издательско-торговая  корпорация «Дашков и К°», 2012.  — 484  с.

Сергеева В.И. Корпоративная  логистика. 300 ответов на вопросы  профессионалов - инфра-м, издательский дом, 2005.

http://logistic-forum.lv/menedzment-logistiki/metod-tochno-v-srok

http://www.up-pro.ru/encyclopedia/just-in-time.html