Логистика промышленного предприятия

 Толкающая  система представляет собой систему  организации производства, в которой  предметы труда, поступающие на  производственный участок, непосредственно  этим участком у предыдущего  технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается»  получателю по команде, поступающей  на передающее звено из центральной  системы управления производством. 

 Толкающие  модели управления потоками характерны  для традиционных методов организации  производства. Возможность их применения  для логистической организации  производства появилась в связи  с массовым применением компьютерной  техники. Внедрение программных  продуктов позволило компаниям  согласовывать и оперативно корректировать  планы и действия всех подразделений  предприятия: снабженческих, производственных  и сбытовых, с учетом постоянных  изменений в реальном масштабе  времени. Использование программного  обеспечения позволило существенно  сократить рабочее время на  принятие и выполнение управленческих  решений. 

 Толкающие  системы, способные с помощью  микроэлектроники увязать сложный  производственный механизм в  единое целое, тем не менее имеют естественные границы своих возможностей. Параметры «выталкиваемого» на участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию на этом участке. Однако чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприятия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и технологическое обеспечение.

 На  практике применяются различные  варианты толкающих систем, известные  под названием «системы MRP - Material Requirement Planning». Основная идея MRP систем состоит в том, что любая учетная единица материалов или комплектующих, необходимых для производства изделия, должна быть в наличии в нужное время и в нужном количестве.

Тянущая система представляет собой систему  организации производства, в которой  детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую  операцию с предыдущей по мере необходимости.

 Здесь  центральная система управления  не вмешивается в обмен материальными  потоками между различными участками  предприятия, не устанавливает  для них текущих производственных  заданий. Производственная программа  отдельного технологического звена  определяется размером заказа  последующего звена. Центральная  система управления ставит задачу  лишь перед конечным звеном  производственной технологической  цепи.

 Преимущества  тянущей системы:

- отказ  от избыточных запасов, информация  о возможности быстрого приобретения  материалов, или наличие резервных  мощностей для быстрого реагирования  на изменение спроса;

- замена  политики продажи произведенных  товаров политикой производства  продаваемых товаров; 

- задача  полной загрузки мощностей заменяется  минимизацией сроков прохождения  продукции по технологическому  процессу;

- снижение  оптимальной партии ресурсов, снижение  партии обработки; 

- выполнение  заказов с высоким качеством; 

- сокращение  всех видов простоев и нерациональных  внутризаводских перевозок. 

 

 Свой  вклад в развитие мировой логистической  системы внесла Япония, которая  разработала и применила впервые  в мире прогрессивную логистическую  концепцию "just in time" - JIT (точно в срок) и внутрипроизводственную систему KANBAN.

 Термин  «точно в срок» (just-in-time - JIT) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени - так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

 

 На  то, что JIT была разработана именно  в Японии, вероятно, повлиял факт, что Япония является перенаселенной  страной с очень ограниченными  природными ресурсами. Неудивительно  поэтому, что японцы очень чувствительны  к пустым тратам материалов, времени  и средств, и к неэффективности  труда. Они расценивают брак  и исправления дефектов как  необоснованные затраты, а запасы - как зло, потому что они  занимают пространство и связывают  ресурсы.

 В  сущности, JIT представляет собой  определенную философию, которая  охватывает каждый аспект производственного  процесса, от разработки до продажи  изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к  созданию системы, которая хорошо  функционирует с минимальным  уровнем материальных запасов,  минимальным пространством и  минимальным делопроизводством.  Это должна быть система, которая  не поддается сбоям и нарушениям  и является гибкой (в том, что  касается изменений ассортимента  изделий и объема производства). Конечная цель состоит в том,  чтобы получить сбалансированную  систему с плавным и быстрым  потоком материалов через систему.

 Компании, использующие подход JIT обычно имеют  значительное преимущество перед  своими конкурентами, которые используют  более традиционный подход. У  них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость  и способность быстро предоставлять  на рынок новые или усовершенствованные  товары.

 На  практике к тянущим внутрипроизводственным  логистическим системам относят систему "KANBAN" (в переводе с японского - карточка), разработанную и реализованную фирмой "Тайота" (Япония).

 Система  «KANBAN» не требует тотальной  компьютеризации производства, однако  она предполагает высокую дисциплину  поставок, а также высокую ответственность  персонала, так как центральное  регулирование внутрипроизводственного  логистического процесса ограничено.

 Сущность  системы КАНБАН заключается в  том, что на все производственные  участки завода, включая линии  конечной сборки, строго по графику  поставляется именно то количество  сырья, материалов, комплектующих  деталей и узлов, которое действительно  необходимо для ритмичного выпуска точно определенного объема продукции. Средством для передачи приказа о поставке определенного количества конкретных изделий служит сигналом – ярлык в виде специальной карточки в пластиковом конверте. При этом используется карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Эти карточки циркулируют как внутри завода, так и между многочисленными фирмами поставщиками. Они содержат информацию о количестве необходимых деталей, обеспечивая тем самым функционирование производства по системе точно во время.

6. Организационная структура логистики  на предприятии

Организационная структура службы логистики и  ее подразделений (отделов или групп) зависит от целого ряда факторов, к которым относятся следующие:

-направление производственно-хозяйственной деятельности предприятия или организации;

-размеры и мощность предприятия (занимаемая площадь, объем станочного парка);

-количество наименований, типов, марок, сортов и размеров материально-технических ресурсов, используемых на предприятии;

-структура материально-технических ресурсов, потребляемых предприятием, по направлениям производственно-хозяйственной деятельности;

-количество поставщиков материально-технических ресурсов и их территориальное расположение;

-назначение и количество складов на предприятии, предназначенных для хранения материально-технических ресурсов;

-наличие в собственности предприятия магистральных и внутризаводских транспортных средств, их количество по видам и типам;

-количество потребителей промежуточной или конечной готовой продукции, выпускаемой предприятием.

В зависимости  от перечисленных факторов и других факторов внешней и внутренней среды устанавливается соответствующая организационная структура службы логистики на каждом отдельном промышленном предприятии. В теории и практике организации службы логистики на предприятиях существует так называемая классическая трехуровневая организационная структура службы логистики.

Рисунок 1. Классическая структура организации  службы логистики на промышленном предприятии.

Основными функциями первого уровня — общего управления (общего планиро­вания) являются:

- проверка всей организации логистики на предприятии и, при необ­ходимости, осуществление корректировки разработанных ранее планов по различным направлениям логистической деятельности;

 

- разработка стратегии организации долгосрочного плана развития службы логистики в соответствии с возможной диверсификацией предприятия, процесса создания принципиально новых сфер и направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятия в нестабильной и гетерогенной внешней среде (сегментированный и пресыщенный рынок);

- оценка деятельности отдельных подсистем логистики и системы в целом;

- координация тактической деятельности отделов (групп) службы логистики в отношении стратегических целей предприятия;

- осуществление при необходимости определенных изменений в процедурах и операциях, выполняемых службой логистики;

- установление норм затрат на выполняемые логистические процедуры и операции, а также стандарты сервисного обслуживания.

 

Исходной  информацией этого уровня управления являются показатели производственно-хозяйственной  деятельности предприятия в широком  масштабе, общие проблемы подсистем  логистики и внешние факторы, влияющие на систему в целом, например, возрастание или снижение конкуренции  на рынке, а также другие изменяющиеся условия рынка. Поступающая информация используется для исследования, анализа, оценки деятельности службы логистики  и принятия различного рода решений, касающихся корректировки действий в отдельных подсистемах и системы в целом.

Функции второго уровня — программного управления (управления по программе) включают в  свой состав практически все функции  подсистем логистики: получение  и обработка заказов; организация  закупок материально-технических ресурсов; организация транспортного хозяйства, организация складской и сбытовой деятельности.

 

Кроме того, в функции данного уровня управления входит: реализация политики и стратегии  ведения производственно-хозяйственной  деятельности предприятия па уровне подсистем логистики имеющимися средствами; координация всех подсистем  логистики для достижения поставленных целей на предприятии; устранение возможных  несоответствий между различными компонентами как внутри подсистем, так и между  ними; регулярное подведение итогов производственно-хозяйственной  деятельности и отчет перед руководством о деятельности отделов (групп) службы логистики.

Данный  уровень управления состоит из руководителей-менеджеров, но направлениям логистической деятельности (материально-техническое снабжение, складское и транспортное хозяйство, распределение материальных ресурсов по производственным подразделениям предприятия, сбытовая деятельность).

Кроме того, данный уровень управления имеет  в наличии персонал, обеспечивающий логистическую деятельность, — инженеров, контролеров и аналитиков, которые  планируют логистическую деятельность, проверяют возникшие изменения  в системе и отдельных ее подсистемах, разрабатывают направления и  решения по восстановлению планируемого процесса. А также решают вопросы сервисного обслуживания, окупаемости логистических затрат, локальной и общей тактики поведения на рынке (по каждой подсистеме логистики), эффективной реализации общей стратегии предприятия.

В функции  третьего уровня — оперативное управление (оперативные компонен­ты), представляющее собой простые составляющие деятельности отдельных подсистем. В оперативное управление входит:

- управление операциями и процедурами движения материально-техническими ресурсов;

- работа с поставками продукции, по которым нарушается график ее движения; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях деятельности в подсистемах;

- оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат, установленных управлением программного уровня; отчет перед уровнем программного управления о результатах деятельности подсистем в соответствии с запланированным временем и затратами.

Управление  на данном уровне является в принципе «рутинным» процессом и включает в себя функциональные обязанности  сотрудников отделов (групп) службы логистики, а также специальные  функциональные контрольные операции и административную деятельность, что  не требует особой ответственности, так как практически каждая возникающая  в подсистемах проблема имеет  определенный, регламентируемый и утвержденный метод решения.