Шпаргалка по "Культурологии"

45. Кросс-культурный анализ коммуникаций в системе международного менеджмента

Сфера коммуникаций обеспечивает 60-80% эффективности компании.

Коммуникация - общение, передача информации в процессе деятельности.

Проблемы коммуникации в системе международного менеджмента:

- языковые различия и  препятствия;

- невербальное общение;

- Восприятия - сложный процесс  приема и преобразования информации, обеспечивающий организму отражение  объективной реальности и ориентировку  в окружающем мире.

Этапы восприятия:

- обнаружение объекта;

- различение признаков  объекта;

- выделение информативного  содержания;

- формирование образа.

- стереотипизация (производное от неадекватного восприятия);

- пространственно-временные  особенности проведения деловых  встреч.

- морально-этические параметры

- информационный обмен,  внутрифирменная коммуникация:

• централизация и децентрализация информации,
• проблема формы,
• контроль над информацией,
• дозированность информации

 

46. Организация и особенности проведения международных переговоров

 

Международные переговоры - процесс, в ходе которого представители заинтересованных сторон встречаются и пытаются достичь соглашения по вопросам взаимного интереса.

Цели переговоров:

США	Япония	Латинская Америка
Текущая сделка	Гармоничные отношения; выбор  направления	Национальное достоинство
Кратковременная выгода; быстрый  рост	Обеспечение раздела рынка	Личный престиж руководителя делегации
Значительная прибыль	Долговременная выгода	Долговременные отношения
Отношения с партнером	Текущая сделка	Текущая сделка

 

Особенности проведения переговоров:

- четкое соблюдение времени;

- начало переговоров (не по теме) длится 2-3 минуты (США, Германия), 10 минут (Англия), 15 минут (Франция), 20 минут (Япония), >30 минут (Испания, южане);

- обмен визитными карточками в начале переговоров;

- переговоры открывает  глава делегации;

- нужно обращаться к  тому, с кем ведутся переговоры, а не к переводчику;

- четкие сжатые формулировки, небыстрый темп;

- ответы должны даваться  однозначно и без задержек;

- после переговоров обязательно  посылается благодарственное письмо.

 

Правила ведения переговоров:

- правило воздержания  от поспешных решений;

- четкая формулировка;

- правило предела (продуманный заранее самый плохой вариант);

- правило самой лучшей  альтернативы,

- правило рациональности,

- правило ясности,

- правило достоверности,

- правило наглядности,

- попытка достижения компромисса.

 

Тактические приемы:

• правило ухода от проблемы,
• прием отсрочки,
• прием пакетирования (набор предложений в «пакете»),
• выдвижение требований в последнюю минуту,
• эластичная оборона (без прямых ответов, завуалировано обходя острые углы)

 

Принятие  решений:

Американцы – любят,

Японцы – ненавидят, Французы – несколько дней

 

Искусство достижения компромисса  – искусство деления торта  так, чтобы каждый думал, что его  кусок лучший.( Мастера – британцы)

 

 

47. Понятие и структура корпоративной культуры

 

Корпоративная культура(80-90-е гг.) - система базовых представлений, личных и коллективных ценностей, символов и атрибутов, принимаемых и разделяемых членами организации и задающих людям ориентиры для поведения и действий.

 

Структура корпоративной культуры:

- осознание себя и своего  места в организации;

- коммуникационная система,  язык общения;

- внешний вид;

- традиции питания;

- отношение ко времени  и его использование (монохромное  / полихромное);

- взаимоотношения между  людьми в зависимости от пола, статуса, власти, полномочий;

- ценности и нормы организации;

- вера (напр., в руководство,  во взаимопомощь);

- процесс развитие работника  и обучение;

- трудовая этика и мотивация.

 

48. Формирование, поддержание и управление корпоративной культурой

Формирование корпоративной культуры происходит через внешнюю адаптацию и внутреннюю интеграцию.

Процесс внешней адаптации предполагает:

- поиск и нахождение  организацией своей ниши и  занятие ее;

- взаимоотношение с представителями  внешней среды;

- определение реальной  миссии организации;

- установление целей и  выбор средств их достижения.

Внутренняя  интеграция - установление и поддержание эффективных отношений по работе между членами организации.

 

Свойства  сильной культуры:

- плотность культуры (количество  наиболее важных представлений  и ориентиров, разделяемых компанией);

- степень разделяемости корпоративной культуры;

- четкость и ясность  приоритетов культуры.

*Сильная культура хороша  при неизменной внешней среде  и усложняет введение изменений  при нестабильной внешней среде.

 

Методы  поддержания корпоративной культуры:

- способ приема на работу; социализация новых работников;

- увольнение работников, отклоняющихся от организационной  культуры;

- оценка и контроль  со стороны менеджмента;

- аттестация работников;

- способ реагирования  на критические ситуации;

- моделирование ролей,  обучение и тренинги (корпоративные  институты и университеты);

- вознаграждения и привилегии;

- продвижение по службе;

- поддержание традиций, ритуалов, церемоний.

 

Управление  корпоративной культуройсо стороны высшего руководства:

- заявление глобальных  и возвышенных идеалов для  подъема энтузиазма вводимых  ценностей и норм;

- постоянное внимание  к деталям реальной жизни организации.

 

49. Классификация организационных культур по Ч. Хэнди

Виды  организационных культур (по Ч. Хэнди):

1) культура власти, или клуба (Зевс, рисунок "Паутина"):

- характерна для небольших предпринимательских компаний, где важно быстрое принятие решений;

- в центре компании - власть;

- присутствие культа личности; - патернализм

- форма коммуникации - эмпатия (понимание чувств и мыслей другого человека) и личные контакты, отсутствие письменной коммуникации;

- опора на личные впечатления;

- способ мышления - интуитивное  и целостное;

- несклонность к логическому,  аналитическому и последовательному  обучению.

Культуру власти можно  обнаружить в маленьких предпринимательских, политических организациях, торговых компаниях. Структуру, соответствующую  такой культуре лучше всего представить  в виде «паутины». Такая структура  зависит от центрального источника  власти. Степень влияния определяется приближенностью к центру (или  ключевой фигуре организации). Контроль осуществляется централизованно, с  учетом некоторых правил и приемов  и небольшой доли бюрократизма; решения  принимаются, зачастую, в результате баланса влияний, а не на процедурной  или чисто логической основе. Такие  организации мобильны, но сильно зависят  от принятия решений людьми из центра. Они стремятся привлечь людей, склонных к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать, невысоко ценящих  свою безопасность. Руководитель должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдерживать жесткую конкуренцию. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре; размер – проблема для нее: трудно соединять слишком  много видов деятельности и при  этом сохранять контроль. Но организации  с этим типом культуры достигают  успеха через создание новых организаций  с большой степенью независимости, сохраняя при этом контроль над ресурсами. В таких культурах выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Такие организации могут быть жесткими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и высокой текучестью, так как не все люди чувствуют себя комфортно в атмосфере конкуренции. Чтобы быть эффективным в культуре власти, люди должны быть ориентированы на власть, не бояться рисковать; должны быть уверены в себе больше чем в других членах команды, ориентированы на результат. Эта культура не для менеджеров, которые любят спокойную жизнь.

2) культура роли (Аполлон - бог мудрости и солнца, правил порядка; рисунок "Греческий храм"):

- характерна для государственных предприятий, армии, страховых компаний;

- огромная роль правил  и прописанных процедур;

- неприятие перемен;

- психологическая и контрактная  защищённость;

- определение роли, а не  личности;

- задачи разбиваются на  отдельные блоки;

- должностные инструкции;

- картина классической  бюрократии;

- люди как неотъемлемые  части регламентированных операций;

- аккуратность;

- сильное чувство долга;

- стиль мышлений –  логичность, последовательность, аналитичность.

Олицетворением культуры роли классическая форма организации (более известная как бюрократия), которую можно представить в  виде «храма»; она характеризуется  строгой специализацией различных  подразделений организации («колонн»), координируемых узким связующим  звеном управления наверху. Их деятельность и взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам; степень формализации велика. Основной источник власти –  положение. К силе личности относятся  с неодобрением, а сила специалиста  ценится только в надлежащем ей месте. Основными методами влияния являются правила и методики. Эффективность  этой культуры зависит от рациональной организации, от распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельных работников. Подобные культуры плохо осознают необходимость  изменений, медленно на них реагируют, поэтому эффективны в стабильном окружении. Ролевая культура дает работнику  защищенность, возможность стать  компетентным специалистом, но разрушительна  для честолюбивых и ориентированных на результат. Она подойдет менеджерам, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а, не делая личный вклад, и для тех, кого больше интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

3) культура задачи (Афина, рисунок «Сеть»):

- характерна для консалтинговых компаний, кадровых и рекламных агентств, исследовательских подразделений, отделы развития, рекламные агентства;

- командная или групповая  работа;

- творческое мышление, нововведения;

- лёгкость перехода из  одной компании в другую;

- непрерывное и успешное  выполнение задач;

- возраст и опыт не  имеют значения, главное – выполнение  задачи;

- люди – не человеческие  ресурсы, а индивидуумы, обладающие  ресурсами;

- принцип согласия, а не  подчинения;

- компетентность, профессионализм.

Проектные группы – основа такой культуры, власть относительно автономна – важна свежесть взлгляда, интуиция, молодость. Эта культура наилучшим образом подходит для этапов нововведений, времени риска, именно в этот период можно получить большие доходы за счет креативности. Для стабильности не подходит. В отличие от предыдущих моделей, люди – это индивидуумы, владеющие определенными ресурсами. Кочевание из одной организации во вторую проходит безболезненно. Организационно-административные методы не подходят. Важны компетентность и профессионализм. Основной акцент делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу. Сотрудники считают, что эта культура дает высокую степень автономии, справедливую оценку по результатам и хорошие рабочие отношения внутри группы, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или статусе. Культура задачи подходит в условиях конкуренция, где важна скорость реакции.