Внедрение управленческих инноваций на малом предприятии

      Такая структура позволяет быстро решать возникающие проблемы, точнее доводить до подчиненных управленческие решения. К тому же с экономической точки зрения это менее затратная структура по сравнению с другими возможными. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, так как изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. Вышеназванные недостатки являются несущественными для предприятия со сравнительно небольшим персоналом, каким является ООО «СиС Минус».

      Разделение обязанностей на предприятии можно охарактеризовать следующим образом. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью. В подчинении директора находятся главный бухгалтер, коммерческий директор, менеджер и заведующие отделами.

      Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

      Коммерческий директор непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества

      Заведующие отделами (подразделениями) непосредственно подчиняются директору и коммерческому директору. Заведующий отдела осуществляет общее управление, руководит планово-экономической работой, подбирает кадры, организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность, а так же руководят коммерческой деятельностью, вопросами организации технологических операций и хозяйственного обслуживания.

      Общая численность работников на 2008год составляет 23 человека.

      При ведении кадровой политики ООО «СиС Минус» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики.

      Количественный и качественный состав персонала за 200-2007 годы представлены в таблице 4. 

      Таблица 4

      Персонал ООО «СиС Минус»

      Оценим сильные и слабые места кадровой политики предприятия – таблица 5. 

      Таблица 5

      Сильные и слабые стороны кадровой политики ООО «СиС Минус»

 

      Из таблицы 5 можно сделать вывод, что необходима небольшая коррекция кадровой политики в сторону создания благоприятного морального климата на предприятии, в результате чего можно ожидать повышения производительности труда.

      Благоприятный моральный климат – это необходимое условие работы для предприятий услуг, так как это сказывается на качестве обслуживания клиентов, и, соответственно, уровне конкурентоспособности самого предприятия.

      В период сезонной торговли (с мая по сентябрь) возникает вопрос о нехватке трудовых ресурсов и ООО «СиС Минус» применяет метод найма людей на период сезонных работ. Это и объясняет высокие проценты оборотов кадров по приему и выбытию. Анализ текучести показывает, что движение кадров остается стабильным. Анализируя данные показатели можно отметить, что с 2005 года наблюдается тенденция к увеличению численности работающих.

      По сравнению с другими предприятиями торговли и общественного питания города Светлогорска, на ООО «СиС Минус» показатели текучести кадров ниже, так как по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и различные виды поощрений, например денежные подарки на праздники (Новый год, 8 марта, день рождения), что является очень важным мотивационным фактором.

      Рассмотрим динамику роста прибыли предприятия в зависимости от заработной платы и производительности. 

      

      Рисунок 2 - Динамика изменения прибыли, заработной платы и производительности труда на предприятии ООО «СиС Минус» 

      Из данных диаграммы видно, что показатель прибыли растет быстрее, чем показатели заработной платы и производительности труда. Это свидетельствует о том, что, показатель прибыли растет быстрее, чем производительность труда. Возможно, это связано с увеличением торговых площадей. Есть необходимость увеличить производительность труда на ООО «СиС Минус».

      Самостоятельное значение имеет показатель рентабельности, исчисляемый как отношение прибыли к расходам на оплату труда. В расчетах данного показателя может использоваться либо вся сумма расходов на оплату труда, либо только расходы, включаемые в издержки обращения. Интерес представляет также такой показатель, как отношение прибыли к численности работников. Стоимостной знаменатель в расчетной формуле заменяется натуральным, что обеспечивает универсальность такого показателя рентабельности для сравнительного анализа предприятий торговли (таблица 6). 

      Таблица 6

      Расчет рентабельности трудовых ресурсов ООО «СиС Минус»

      (тыс. руб.)

 

      Данные таблицы 6 показывают, что в 2006г. по сравнению с 2005г. сумма прибыли на одного работника увеличилась в 3,2 раза; балансовая прибыль увеличилась в 3,5 раза. При этом затраты на оплату труда увеличились незначительно (11,8%), увеличение работников также было незначительным – 2 человека, то есть увеличение персонала составляет 9,5%. Рентабельность расходов на оплату труда увеличилась в 3 раза.

      Анализ системы мотивации на предприятии показал, что существует материальное и моральное стимулирование работников. К методам материального стимулирования относят премирование. Премирование за основные результаты хозяйственной деятельности осуществляется, исходя из конкретных задач, стоящих перед персоналом предприятия, по показателям и условиям, утвержденным специальным положением о премировании.

      В положении указаны конкретные значения начисленных премий всем работникам предприятия, состав и назначение фондов экономического стимулирования. Размер премий доходит до 50% от зарплаты работника, когда как минимальная премия по результатам труда никогда не опускается ниже 20% отметки:

      К методам экономического стимулирования относятся и другие формы материального стимулирования из соответствующего фонда:

1. единовременное поощрение особо отличившихся сотрудников;
2. вознаграждение по итогам года;
3. оказание единовременной материальной помощи.

      Сумма единовременного поощрения особо отличившегося сотрудника составляет 20% от его заработной платы за полгода работы.

      Также учитывается уровень отдельного работника. Каждому сотруднику предприятия согласно табелю выплачивается заработная плата за профессионализм, чёткое выполнение своих обязанностей и многие другие критерии, с помощью которых оценивается труд работников. Для решения этих задач руководители отделов используют анкеты и оценку персонала.

      Центральный вопрос оценки — установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

        В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

      По результатам анализа управления персоналом на ООО «СиС Минус» можно охарактеризовать организационных профиль предприятия – таблица 7. 

      Таблица 7

      Организационный профиль ООО «СиС Минус»

 

      Из таблицы 7 можно сделать вывод о таких основных проблемах в управлении персоналом предприятия:

• руководство достаточно часто избегает делегировать полномочия,
• достаточно низки стандарты качества,
• низкая степень контроля над деятельностью некоторых работников, имеющих материальную ответственность,
• слаба система стимулирования персонала.
• нормой для организации является отсутствие теплоты и поддержки среди рядового персонала.

 

       3. ВНЕДРЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ООО «СИС МИНУС» 

      3.1 Обоснование необходимости изменений 

      Проведенный анализ отрасли, макроокружения и внутренней среды позволил сформулировать сильные и слабые стороны предприятия и возможные стратегические действия (таблица 8). SWOT-анализ является основой для последующей формулировки мероприятий по совершенствованию управления. 

      Таблица 8

      SWOT-матрица предприятия ООО «СиС Минус»