План инновационного развития предприятия

 

Из данных таблицы видно, что прибыль до налогообложения  за 2007г увеличилась. по сравнению с 2006г, а за 2008г прибыль снизилась по сравнению с 2007г. Снижению прибыли за 2008г способствовало значительное  увеличение  коммерческих расходов.

Валовая прибыль постоянно увеличивалась в 2007г и 2008г, что является положительной тенденцией изменения величины прибыли.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются не только суммой полученной прибыли, но и уровнем рентабельности. Чем выше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т.д.); они более полно, чем прибыль характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или потребленными ресурсами.

Рассчитаем основные показатели рентабельности в табл. 6.

Таблица 6 - Показатели рентабельности продукции Сернурского райпо за 2006-2008 г.г

 

Показатели	2006г	2007г	2008г	Измененя, +,-
				2007г к 2006г	2008г к 2007г
Рентабельность всей реализованной продукции, %	2,01	1,18	1,46	-0,83	0,28
Общая рентабельность, %	1,13	0,38	0,43	-0,75	0,05
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	0,86	0,19	0,20	-0,67	0,01

 

На основе расчетов в табл. 6 можно сделать следующие выводы. Все рассматриваемые показатели рентабельности за 2007г по сравнению с 2006г ухудшились, но за 2008г наметилась положительная тенденция изменения этих показателей.

 Показатель общей рентабельности  за 2007г снизился с 1,13 до 0,38, то есть снизился на 0,75. Это говорит о том, что за 2006г каждый рубль реализации приносил в среднем около 1,13 копеек, а за 2007г 0,38 копеек, за 2008г произошло некоторое повышение и каждый рубль приносил 0,43 копейки. Надо отметить резкое снижение данного показателя в 2007г по сравнению с 2006г на 0,75 копеек, то есть на 66,37%.

Показатель рентабельности продаж по чистой прибыли также снизился за 2007г до 0,19 по сравнению с показателем 2006г 0,86, за 2008г он вырос до 0,2.  Таким образом, в 2006г на 1 рубль реализованной продукции предприятие имело 0,86 коп. чистой прибыли, в 2007г 0,19 коп., в 2008г 0,20 коп.

Рентабельность всей реализованной продукции снизилась за 2007г на 0,83%, а за 2008г увеличилась на 0,28% и составил на конец отчетного периода 1,46%. Это значит, что в конце отчетного периода каждый рубль реализации стал приносить на 0,28 коп. больше прибыли от реализации.

В 2007г вследствие появления множества конкурентов снизился спрос на продукцию, большинство покупателей получало товар с отсрочкой оплаты, а также появились расходы для открытия цеха фасовки показатели рентабельности продукции существенно снизились.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. План инновационного  развития предприятия

3.1. Экспертиза инновационных идей

 

Для оценки применим «золотое правило экономики», характеризующее экономическую деятельность предприятия:

 

(1)

 

где Тпб – темп изменения балансовой прибыли, %;

Тvp – темп изменения объема реализации, %;

Так – темп изменения авансированного капитала, %.

Экономический смысл этого правила заключается в том, что размер имущества должен увеличиваться (т.е. предприятие должно развиваться), при этом темпы роста объема реализации должны превышать темпы роста имущества в связи с тем, что это означает более эффективное использование ресурсов (имущества) предприятия, а темпы роста балансовой прибыли должны опережать темпы роста объемов реализации, так как это свидетельствует, как правило, об относительном снижении издержек производства и обращения.

В таблице 7 представлена фактическая структура показателей.

Таблица 7 - Фактическая структура показателей

Показатели	Значение показателя			Средний темп роста
	2006	2007	2008
Балансовая прибыль(пб)	26064	35989	46258	1,57
Объем реализации (vp)	118078	161261	314449	1,24
Авансированный капитал (ак)	28407	38869	45997	1,38

 

Далее проводим оценку соответствия между нормативной и фактической структурами показателей.

Фактический ряд для предприятия выглядит таким образом:

ТПб > Так > Тvp > 100%  (2)

Фактический ряд искажен от нормативного: темп роста имущества превышают темпы роста объема реализации, что говорит о неэффективном использовании ресурсов предприятия. А темп роста балансовой прибыли опережает темпы роста, как объема реализации, так и авансированного капитала, что говорит об относительном снижении издержек производства.

Давая общую оценку деятельности предприятия, можно определить форму экономического роста, Iэк.р., путем сопоставления экстенсивных и интенсивных факторов:

                                    

        (3)

где IПТ – индекс производительности труда;

Ifo – индекс фондоотдачи;

IN – индекс численности;

IОФ – индекс основных фондов.

Если Iэк.р. > 1, то предприятие развивалось преимущественно за счет интенсивных факторов. При Iэк.р. < 1 его рост характеризуется как экстенсивный.

Таблица 8 - Исходные данные

Показатели	2006	2007	2008	Индексы (2006/2007)	Индексы (2008/2007)
Производительность труда (ПТ)	56,31	57,17	76,83	1,015	1,344
Фондоотдача (fo)	25,03	51,45	41,91	2,056	0,815
Численность (N)	351	386	344	1,125	1
Основные фонды (ОФ)	36	20	33	0,556	1,65

 

= 3,34        (4)

Экономический рост за 2006-2007 гг. составляет 3,34, т.е. больше единицы – это означает, что предприятие развивалось эффективно и динамично, за счет интенсивных факторов.

= 0,66    (5)

За 2007-2008 гг. экономический рост меньше 1 (Iэк.р. < 1), т.е. предприятие развивалось экстенсивным путем.

В данном случае руководству фирмы следует предложить формирование новой инновационной стратегии.

Разработка инновационной стратегии осуществляется в три этапа.

1 этап. Формулировка миссии организации, которая является основой для выработки целей и стратегий. Миссия рассматривается как сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляются отличия данной организации от ей подобных.

Для автосервиса можно сформулировать следующую миссию: «Мы работаем для того, чтобы вы ездили на автомобилях»

2 этап. Формирование целей организации. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Состав целей будет определяться особенностями рыночной ситуации и будет зависеть от имеющегося инновационного потенциала, специфики отрасли и миссии. Накопленный опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований: цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми, приемлемыми.

Цели Сернурского райпо:

1. Прибыльность: повысить годовую прибыль до 4000 тыс.руб.
2. Рынок: повысить объем продаж до 250000 тыс.руб.
3. Человеческие ресурсы: обеспечить повышение квалификации работников управленческого персонала как минимум 1 раз каждые 3 года.
4. Производство: руководствуясь размером полученной прибыли использовать в деятельности фирмы современное оборудование для улучшения качества работы и простоты процессов.
5. Производство: расширить перечень предоставляемых услуг.

На этапе постановки целей необходимо провести процедуру ранжирования, т.е. отобрать наиболее важные цели. Ранжирование можно провести методом парных сравнений. Результаты сравнения заносятся в таблицу. В паре сравнения наименее приоритетная цель обозначается  нулем, равноценные – единицей, наиболее приоритетная – цифрой два (табл. 9).

Таблица 9 - Парные сравнения целей

	Цель 1	Цель 2	Цель 3	Цель 4	Цель 5	Сумма	Ранг
Цель 1	1	2	0	2	0	5	3
Цель 2	0	1	0	0	0	1	5
Цель 3	2	2	1	1	1	7	2
Цель 4	0	2	1	1	0	4	4
Цель 5	2	2	1	2	1	8	1

 

Парные сравнения целей выявили, что наиболее важной целью является расширение спектра предоставляемых услуг, т.к. эта цель способствует получению больше выручки, а, следовательно, и прибыли. Второй ранг занимает цель: повышение квалификации работников управленческого персонала как минимум 1 раз каждые 3 года. Именно от руководителей зависит выбор стратегии развития деятельности фирмы и ее успех.

3 этап. Выбор инновационной стратегии развития.

На стратегическом этапе инновационный менеджер должен руководствоваться матричным анализом выбора стратегии. Выбор стратегии осуществляется с использованием матрицы выбора инновационной стратегии (табл. 10).

Таблица 10 - Матрица выбора инновационной стратегии

Внутренняя среда обновления	Внешняя среда
	Стабильная	Нестабильная макроэкономическая среда, стабильный спрос, умеренная конкуренция	Стабильная макроэкономическая среда, изменчивая рыночная среда, активная конкуренция	Высокая неопределенность, риск и изменчивость среды
Модернизация	Умеренно наступательная	Сфокусированная, стратегия дифференциации	Следование за лидером	Защитная от внешних угроз

 

Продолжение таблицы 10

Частичное обновление технологий, модернизация оборудования, обновление продукции	Наступательная стратегия широкой дифференциации	Стратегия широкой дифференциации	Сфокусированная стратегия дифференциации	Следование за лидером
Системное обновление производства на основе кластеров новшеств	Наступательная, лидирующая	Укрепление позиций, лидирующая	Ситуационная, лидирующая	Умеренно наступательная стратегия дифференциации
Внедрение радикальных технологических решений и реконструкция производства	Атакующая, лидирующая	Умеренно наступательная, лидирующая	Укрепление позиций, лидирующая	Новаторская, ситуационная