Методы управления инвестиционными проектами

1.3 Матричная (программно-целевая) организационная структура

Одной из наиболее сложных  структур управления адаптивного типа признаётся матричная структура. Первоначально  она была разработана в космической  отрасли, применялась в электронной  промышленности и областях высоких  технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. [5]

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении организации двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рисунок 1.2). Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Рисунок 1.2 – Укрупненная схема матричной структуры управления

При такой структуре присутствует четкое разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава организации в этих условиях становится поддержание баланса  между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным  отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, с другой – руководителю, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового) подчинения.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной организации линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Целью матричного подхода  при построении организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется  здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуют взаимодействие руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений. [6]

Различают два вида матричных структур управления. В первом – руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы; другими временными работниками функциональных подразделений, которые переданы ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором – руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически консультационного курирования. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует высшее руководство организации.

Руководители проектов в  матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту. Для того чтобы они могли этого добиться, все материальные и финансовые ресурсы по проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Преимущества и недостатки матричных организационных структур управления представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Преимущества и недостатки матричных организационных  структур

Преимущества:	Недостатки:
интеграция различных  видов деятельности организации  в рамках реализуемых проектов, программ	сложность структуры для  практической реализации (для внедрения  необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура)
получение высококачественных результатов по большому числу проектов, программ, продуктов	громоздкость и дороговизна не только в период внедрения, но и в эксплуатации
значительная активизация  деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между последними	удлинение сроков принятия решений из-за необходимости многочисленных согласований
вовлечение руководителей  и специалистов всех уровней в  сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства	подрыв принципа единоначалия, что приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность  роли исполнителя и его руководителей, создается напряжение в отношениях между членами трудового коллектива организации
сокращение нагрузки на руководителей высшего звена управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне	для этой структуры характерна борьба за власть, так как четко  не определены властные полномочия
усиление личной ответственности  конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и его элементы	чрезмерные накладные  расходы, требуется больше средств на содержание большего количества руководителей и разрешение конфликтных ситуаций
гибкость структуры, позволяющей  перераспределять функциональных специалистов между проектами, избегать дублирования функциональных служб	психологические проблемы персонала, связанные с неопределённостью и переменчивостью структуры

 

Программно-целевая структура  лучше всего работает при управлении крупномасштабными программами, при  управлении программами в действующих производственно-хозяйственных системах и как элемент более широкой общей структуры организации.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. И хотя число недостатков данного вида структур достаточно велико, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в организациях довольно значительны. [7]

В качестве примера матричной структуры можно привести вполне работоспособную, хотя и не совсем эффективную структуру отдельных подразделений ОАО «АВТОВАЗ».

Матричная структура используется в ОАО «АВТОВАЗ» при проектировании новых моделей в конструкторских и технологических работах с выделением руководителей проектов. В проектном управлении выделяют главных инженеров проектов, в дирекции по техническому развитию – директоров проектов и программ, несущих комплексную ответственность за руководство и выполнение работ. [8]

Другой пример программно – целевой структуры управления (фирма «Тойота») приведен на рисунке 1.3. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте» через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота», количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1 – 2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества, и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации. [9]

Рисунок 1.3 – Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Внедрение матричной (программно-целевой) структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы. [7]

1.4 Бригадная структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим  группам (бригадам). Форма бригадной организации работ – достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое  распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим  и управленческим службам, которые  образуют изолированные системы  со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной  по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (рисунок 1.4), так отсутствовать (рисунок 1.5). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рисунок 1.4 – Кросс-функциональная организационная структура

 

Рисунок 1.5  – Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества и недостатки бригадных организационных структур управления представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3 – Преимущества и недостатки бригадных организационных  структур

Преимущества:	Недостатки:
- сокращение управленческого  аппарата, повышение эффективности  управления;	- усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
- гибкое использование  кадров, их знаний и компетентности;	- сложность в координации работ отдельных бригад;

 

Продолжение таблицы 1.3

Преимущества:	Недостатки:
- работа в группах создает  условия для самосовершенствования;	- высокая квалификация  и ответственность персонала;
сокращается потребность  в специалистах широкого профиля;	- высокие требования к  коммуникациям.
возможность применения эффективных  методов планирования и управления.

 

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. [10]

Временные творческие коллективы – необходимый элемент организации инновационного процесса. Чтобы создать востребованные изделия для удовлетворения завтрашних потребностей, разработчики должны развивать инновационное искусство, которое превратит инновации в повседневную практику.

Разработчики, которым удастся  добиться успеха должны быть одновременно и исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компетентности в технических вопросах недостаточно. Трудности создания нового в сочетании с растущей сложностью техники и технологии приводят к одному выводу: существенную роль приобретает бригадный метод работы.

Бутлегерство – подпольное, контрабандное изобретательство, тайная работа над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства содействует активации деятельности творческих работников. Так, с  этой целью руководство компании «ЗМ», разрешает 5 тыс. учёным до 15% своего рабочего времени использовать для работы над неутвержденными (незапланированными) проектами. Компания «ЗМ» –  динамично   развивающаяся   многопрофильная международная корпорация с вековой историей и многолетними традициями.  Её структура состоит из 35 направлений, объединенных в 6 основных бизнесов:  системы визуальной коммуникации, товары для дома и офиса, телекоммуникационные системы и электротехнические изделия, продукция для здравоохранения, материалы для промышленности и транспорта, материалы и средства для безопасности и защиты. [11]