Менеджмент персонала инновационной организации

1. Увольнение за нарушение трудовой  дисциплины. Может быть применено  за систематическое неисполнение  работником без уважительных  причин обязанностей, возложенных  на него трудовым договором  и правилами внутреннего распорядка.

2. Прекращение трудового договора. Сотрудник имеет право расторгнуть трудовой договор, заключенный на неопределенный срок или срочный трудовой договор, предупредив об этом Администрацию за две недели.

3. Увольнение во время испытательного  срока или по истечению испытательного  срока. При не прохождении сотрудником испытательного срока Администрация уведомляет сотрудника за 3 дня до увольнения, изложив устно или письменно причины не прохождения испытательного срока. Причинами могут быть: нарушение трудовой дисциплины, неисполнение должностных обязанностей, разглашение коммерческой информации, недоброжелательное отношение к слушателям и коллегам и др.

При увольнение службой персонала сотруднику выдается «Обходной лист», после подписания которого сотрудник передает его в службу персонала. Увольнение оформляется приказом. В день увольнения Администрация обязана выдать сотруднику его трудовую книжку с внесенной в нее записью об увольнении и произвести с ним окончательный расчет, а сотрудник обязан сдать пропуск.

 

2.7 Анализ состояния  адаптации персонала в ЦПР

 

В ЦПР проводится работа по адаптации новых работников, но она не носит системного характера и ограничена лишь профессиональной адаптацией работников (институты наставничества и стажерства). Адаптационные мероприятия составляют негласно существующие, нигде не прописанные, но иногда применяемые правила, которые не являются принятыми и закрепленными в корпоративной культуре.

Внимание к другим аспектам адаптации новых работников уделяется лишь в той мере, в какой линейный руководитель осознает значимость и важность данного процесса для всей будущей профессиональной деятельности нового работника и эффективности его труда.

Если руководитель не считает нужным придавать значимость адаптации, то данный процесс пускается на самотек, что вызывает или может вызвать более длительный период «врабатываемости», плохой микроклимат в коллективе или даже увольнение работника.

Если руководитель считает нужным уделить внимание адаптации новичка, помимо отлаженной системы наставничества и обучения на рабочем месте, осуществляются и другие мероприятия по вхождению адаптанта в трудовой коллектив, приспособлению его к предприятию. В этом случае практикуется такая система адаптации:

Новый сотрудник выходит на работу в четверг или в пятницу, чтобы потом в выходные он мог определить для себя, подходит ли ЦПР для него и хочет ли он остаться здесь работать.

В четверг: служба персонала консультирует нового сотрудника по вопросам приема на работу (заполнение необходимых для принятия на работу документов).

Непосредственный руководитель знакомит новичка с коллективом, в котором ему предстоит работать и с наставником (который выбран для данного нового сотрудника), показывают ему его рабочее место и вводят в курс дела и исполняемых им обязанностей. Далее знакомство с сотрудниками из других подразделений, с которыми новичку необходимо будет сотрудничать.

В пятницу сотрудник начинает работать. Таким образом, уже к субботе он имеет информацию о своем новом месте работы, чтобы принять решение.

По окончании испытательного срока (3 месяца) проводится оценка, а потом, в случае принятия решения о том, что сотрудник успешно прошел испытательный срок, его поздравляют с окончательным вступлением в должность. Если непосредственный руководитель утверждает нового сотрудника в штат, то на этом этапе работа по адаптации сотрудника считается законченной.

 

 

2.8 Выводы по результатам анализа  процесса адаптации

 

На основе проведенного анализа исследуемой проблемы сформулированы следующие выводы, имеющие отрицательный характер:

1. Самым главным отрицательным моментом можно выделить то, что какие-либо адаптационные мероприятия проводятся лишь в том случае, если непосредственный линейный руководитель сочтет их необходимыми.

2. ЦПР не имеет нормативно-методической  и регламентирующей документации  об адаптации работников. Процедура введения в должность часто ограничивается приветствием нового сотрудника и, чтобы помочь поскорее устроиться, обеспечением их необходимой «для выживания» информацией.

3. За 2 отработанных дня работник  не может составить для себя полное представление о своем новом месте работы. Поэтому его первое впечатление о принятых в организации нормах, о коллективе, с которым предстоит работать, об исполняемых обязанностях и т.д. с очень большой вероятностью может оказаться ошибочным. Вполне возможно, что первоначальное положительное мнение уже через несколько дней станет отрицательным и наоборот.

4. Работники службы персонала  консультируют новичка только  по вопросам приема на работу, при этом абсолютно не дают  новому сотруднику никакой первоначальной информации об организации. Такие важные основные моменты, как положение о зарплате и стимулировании труда, история Центра, перспективы, режим труда и отдыха и т.п. остаются непонятными. Очень большая вероятность того, что в дальнейшем ни линейный руководитель, ни наставник так и не доведут до новичка эту информацию и ее придется узнавать самостоятельно и в рабочем режиме (задавая вопросы коллегам и отвлекая их от выполнения своей работы).

5. Служба персонала принимает участие только в подборе сотрудника, проведении с ним первоначального собеседования и оформлении с ним необходимых при найме документов, при этом совершенно упуская проведение первоначальных информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим отслеживанием прохождения им испытательного срока. Работники службы персонала пока еще мало уделяют внимания вопросу адаптации, практически не принимают мер по его обеспечению.

6. Для более успешной адаптации  новых сотрудников в ЦПР необходимо непосредственно контролировать процесс адаптации, получая обратную связь как от самого сотрудника, так и от его линейного руководителя в течение испытательного срока.

Положительным моментом можно назвать лишь то, что проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику первоначально сориентироваться на новом месте работы (знакомство с коллективом, наставником, с сотрудниками из других подразделений, с которыми новичку необходимо будет сотрудничать).

 

2.9 Задание на организационное проектирование

 

1. Цель разработки оргпроектирования.

Целью курсового проекта является выявление особенностей протекания процесса трудовой адаптации и разработка проекта совершенствования процесса адаптации в Центре профессионального развития (ЦПР).

2. Основания для разработки оргпроекта.

• Приказ Директора № 129 от 15.09.2002 «О совершенствовании управления процессом адаптации в ЦПР»;
• План оргразвития ЦПР.

3. Требования к построению субъекта  управления.

Важнейшими принципами совершенствования и развития процесса управления адаптацией являются принципы экономичности, иерархичности подчинения, последовательности выполнения работ.

4. Перечень проектных предложений.

1) Разработка нормативных документов, регламентирующих процесс адаптации  в ЦПР:

• Положение об адаптации персонала;
• Должностная инструкция менеджера по персоналу;

2) Разработка этапов технологии  процесса адаптации, которые включают  в себя:

• Информационную брошюру;
• Общую и специализированную программы адаптации;
• Тест для выбора наставника;
• Адаптационный лист;
• Оценку уровня адаптированности сотрудников ЦПР;
• Бланк оценки адаптации;
• Отзыв о работе нового сотрудника;
• Анкету сотрудника;
• Заключение об итогах адаптации.

5. Нормативно-методическая база  проектирования.

Устав предприятия, положение о предприятии, квалификационный справочник должностей, правила трудового распорядка, должностные инструкции.

1. Организация разработки оргпроекта.

Срок разработки – 1,5 месяца;

Срок внедрения – 1 месяц.

7. Краткое технико-экономическое  обоснование проектных предложений.

• Сокращение времени врабатываемости нового сотрудника;
• Снижение затрат времени руководителя и коллег на помощь и исправление ошибок, допущенных новым сотрудником;
• Снижение числа нарушений трудовой дисциплины, случаев травматизма;
• Снижение текучести кадров;
• Улучшение результатов деятельности;
• Увеличение выручки от реализации произведенных услуг.

Потребуются затраты на приобретение специальной литературы для менеджера по персоналу, потребовавшейся ему при составлении тестов и разработке документации и затраты на тиражирование информационных брошюр, программ, бланков адаптации и других используемых в процессе адаптации документов.

 

2.10 Выводы по главе 2

 

Во второй главе с учетом переработанных материалов и документов проводится анализ сложившейся организационной структуры системы управления персоналом на примере Центра профессионального развития и обоснование необходимости совершенствования процесса адаптации персонала ЦПР.

Дана общая характеристика ЦПР, описаны задачи и направления деятельности ЦПР.

Были проанализированы:

1. Основные экономические (структура поступивших средств, динамика структуры реализованных услуг, удельные итоговые экономические показатели) и финансовые показатели (структура баланса, динамика структуры активов и пассивов баланса, результаты финансово-хозяйственной деятельности) деятельности ЦПР;
2. Система управления персоналом ЦПР, изучена и описана оргструктура Центра, количественная и качественная структура работников, рассмотрены состав службы персонала, должностные обязанности ее сотрудников, описаны функции, взаимоотношения с другими подразделениями, права и ответственность службы персонала;
3. Функции службы персонала (найм персонала, деловая оценка персонала, мотивация и высвобождение персонала);
4. Состояние адаптации персонала в ЦПР, на основе которого представлены выводы и недостатки по его результатам.

Разработанное задание на оргпроектирование является результирующим документом главы 2, определяющим содержание главы 3.

 

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ в ЦПР

 

3.1 Разработка нормативных документов, регламентирующих процесс адаптации  в ЦПР

 

Из анализа состояния адаптации персонала в ЦПР, приведенном в главе 2, п. 2.7., можно сделать вывод, что в настоящий момент процесс управления адаптацией нельзя назвать достаточно полным, т.к. в ЦПР нет ни одного документа, регламентирующего процесс адаптации, проводимая адаптационная работа с новыми сотрудниками не носит никакого системного характера и является формальной, а также отсутствует структурное закрепление функции управления адаптацией за конкретным сотрудником службы персонала.

Руководству организации следует определить документацию, необходимую для разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процесса управления адаптацией и поддержки результативного и эффективного его функционирования.

Характер и степень документированности должны отвечать требованиям, потребностям и ожиданиям сотрудников и организации. Документация может быть в любой форме или на любом носителе, исходя из потребностей организации. Доступ к документации предоставляется работникам ЦПР и другим заинтересованным сторонам, исходя из политики обмена информации в ЦПР.

Разработку, использование и управление документацией следует оценивать с учетом результативности и эффективности организации на основе следующих критериев:

• Функциональность (скорость обработки);
• Простота в использовании;
• Текущие требования к сотрудникам;
• Сравнение с лучшими системами документации.

Первоначально необходимо разработать следующие нормативные документы:

• Должностная инструкция сотрудника, за которым закрепляется функция по управлению адаптацией;
• Положение об адаптации персонала ЦПР;

Ответственным за составление вышеперечисленных нормативных документов директором по персоналу назначен менеджер по персоналу.

 

3.1.1 Разработка Положения об  адаптации персонала ЦПР

Положение об адаптации персонала ЦПР – организационный документ, в соответствии с которым осуществляется управление адаптацией персонала ЦПР. На его основе разрабатывается Методика управления адаптацией персонала.

Положение состоит из четырех частей. В первой части – «Общие положения» - определяется понятие адаптации, а также условие, при наступлении которого применяется данное положение («прием нового работника»).

Во второй части «Цели и задачи управления адаптацией персонала» устанавливаются общие цели и задачи управления адаптацией персонала.

Третьей частью «Этапы управления адаптацией персонала» определяются этапы управления адаптацией персонала: планирование мероприятий, организация и проведение предусмотренных планом процедур, периодичность оценки, варианты оценочных решений и состав оценочных групп.