Инжиниринг и реинжиниринг бизнес - процессов инновационной деятельности. Организация мониторинга инновационного процесса.

Уменьшение числа проверок: На практике стоимость проверок часто  превосходит стоимость потерь, которые  имели бы место при отсутствии проверок. БПР предлагает вместо проверки каждого из выполняемых заданий  укрупнение этих заданий и осуществление  проверок и управляющих воздействий в случае необходимости, что сокращает время и стоимость проверок.

Минимизация числа согласований - БПР минимизирует число согласований путем сокращения внешних точек  контакта и, как следствие этого  стирания граней между функциональными  подразделениями.

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта, - если процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномоченный» менеджер:

- ведет себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы  он был ответственным за весь  процесс; 

- отвечает на вопросы  заказчика (клиента) и решает  его проблемы;

- имеет доступ ко всем  ИС, используемым в процессе, и  ко всем исполнителям.

Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, - применение современных информационных технологий дает возможность предприятию  действовать на уровне подразделений  автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможность использования  централизованных данных. Наличие централизованной БД не препятствует автономной работе подразделений предприятия и  облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бюрократического аппарата.

Рассмотрим последствия  БПР в контексте четырех аспектов.

Переход от функциональных подразделений к командам процессов:

БПР объединяет людей в  группы, которые выполняют совместно  законченную часть работы - процесс. Выделяют три типа команд по следующим  признакам:

- команда, объединяющая  некоторое число совместно работающих  людей с различными специальностями,  выполняющих рутинную, повторяющуюся  работу; члены команды объединяются  на длительное время; 

- «виртуальная» команда,  объединяющая людей для решения  эпизодической и, как правило,  очень сложной задачи; после достижения  поставленной цели команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты и команды; один и тот же работник может быть членом нескольких «виртуальных» команд, распределяя свое время между несколькими работами или проектами;

- команда, состоящая из  одного человека, оснащенного необходимыми  ИС и ЭС.

Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что  требует от него понимания этого  процесса в целом и умения выполнять  не одно, а несколько заданий. В  результате БПР устраняются проверки, согласования и ожидания, вызванные  преодолением границ между подразделениями  предприятия; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не начальства. При этом работу нескольких экспертов может выполнить  один подготовленный специалист.

Изменяются требования к  работникам: БПР стимулирует переход  сотрудников предприятия от контролируемого  исполнения предписанных заданий к  принятию самостоятельных решений  в рамках их возрастающей компетенции.

Изменяются требования к  уровню подготовки работников: БПР  стимулирует переход от курсов разового обучения сотрудников предприятия  к их непрерывному образованию и  самообразованию. Работники должны понимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание, они становятся ответственными за весь процесс, поэтому и готовить их надо не на курсах по изучению того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать им всестороннее, комплексное образование (которое должно быть непрерывным, поскольку во внешнем окружении предприятия происходят постоянные изменения).

Изменяются оценка эффективности  и оплата труда: БПР стимулирует  переход от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда. Оплата производится не за отработанные часы, а в соответствии с полученным результатом (не по числу и объему отчетов о проделанной работе, а по выгоде, полученной от ее выполнения).

Изменяется критерий продвижения  в должности: БПР стимулирует  переход от внешней эффективности  выполнения работы к способности (умению) выполнять ее в полном объеме и  реализует новый принцип: «Платим  за эффективность, продвигаем по способности».

Изменяется цель исполнителя: БПР поощряет переход от удовлетворения потребностей (выполнения указаний и  приказов) начальника к удовлетворению потребностей клиента; чтобы исполнители  поверили в это, необходимо подтверждение  этого тезиса практикой работы предприятия - например, основная часть премии менеджеров должна зависеть от степени удовлетворения ими запросов клиентов, а не от решений  начальства.

Изменяются функции менеджеров: образно говоря, они перестают  быть контролирующими и становятся тренерскими, поскольку после проведения БПР каждая команда полностью  отвечает за свой процесс и управляющие (контролирующие, корректирующие и  т.п.) воздействия менеджеров «сверху» ей не нужны. Менеджеры начинают помогать команде выполнять ее работу с  минимальными непроизводительными  затратами, то есть выполняют функции  тренера. Изменяется организационная  структура предприятия БПР преобразует  ее от иерархической (пирамидальной) к более плоской и малоэтажной, одной из причин чего является сокращение общего числа менеджеров.

Изменяются административные функции: от секретарских к лидирующим, когда администрация предприятия  исполняет роль лидера, способствующего  словом и делом процветанию коллектива, укреплению убеждений и ценностей  исполнителей; обеспечивающего мотивацию  членов команд и заинтересованность в результатах труда.

Реинжиниринг ориентирован на масштабное применение новейших технологий и разработок, последних достижений науки и техники, на разностороннее использование человеческого фактора, его бесконечного потенциала. Из всех концепций менеджмента, ориентирующихся  на процессы, наиболее эффективным  является реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов даёт новые конкурентные преимущества, позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции коммерческого банка на изменение коньюктуры.

Применение принципов  реинжиниринга позволит эффектно перестроить  процесс организации труда. Среди  них наиболее важны следующие  принципы:

Объединение нескольких рабочих  процедур в одну повышает эффективность  работы за счёт сокращения времени  её выполнения и численности исполнителей;

Расширение полномочий сотрудников  и повышение роли каждого из них  рабочем процессе приводит к значительному  повышению их отдачи;

Многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее приемлемое решение в конкретной ситуации.

 

 

Реинжиниринг и инновации

Выживание организаций в  современных условиях динамично  изменяющихся рынков возможно лишь при  их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и развитии какого-либо дела и организации. Обобщение практики и теоретическое представление  о задачах подобного рода инновационного преобразования организаций в зарубежной литературе получило название инжиниринга. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными  инжиниринговыми консультационными  фирмами.

Методики инжиниринга  включают:

• пошаговые процедуры  для проектирования бизнеса;

систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;

эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие  измерить степень соответствия спроектированного  бизнеса заданным целям.

Инжиниринг бизнеса направлен  на организацию коммерческого предпринимательства  на конкурентоспособной основе. По сложности и значению решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить  на два класса:

• Эволюционные, ведущие  к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых  процессов;

Радикальные, ведущие к  глобальным изменениям, имеющие вид  изобретений новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом  реинжиниринга.

Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Направлен реинжиниринг на решение  особо сложных задач проектирования деловых процессов (так называемых «бизнес-процессов»), в результате которых  проблемы решаются на качественно новом  уровне, а показатели улучшаются не на 10—50%, а во много раз, то есть на 100-500% и более.

Таким образом, инжиниринг включает два принципиально разных подхода:

• усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей  на 10-50%);

реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на 100% и  выше).

Специалисты выявляют и переосмысливают  правила и предположения, положенные в основу текущего способа ведения  бизнеса. В методе реинжиниринга  ничего не принимается на веру.

Радикальное перепроектирование деловых процессов затрагивает  корни явлений, а не поверхностные  изменения, когда отбрасываются  все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы, то есть изобретение, а не модификация.

Резкие (скачкообразные) улучшения  на порядок (по крайней мере в 10 раз) означают не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества.

Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга  необходимо и целесообразно.

Организации, находящиеся  в кризисном состоянии, то есть находящиеся  на грани краха в связи с  неблагоприятными ситуациями в области  цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они  не предпримут решительных шагов, они  неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся  практически все фирмы.

Фирмы, разрабатывающие инновационные  стратегии развития, которые в  текущий момент не находятся в  кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения  трудноразрешимых проблем, связанных  с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды.

Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются  текущим хорошим состоянием и  с помощью реинжиниринга хотят  добиться лучшего.

Бизнес-процессы организации  имеют сложную иерархическую  стратегию, которую необходимо представить  в моделях. В качестве решающих выделяются основной, обеспечивающий и обслуживающий процессы, а также процесс управления.

Инновационный характер реинжиниринга  заключается в том, что разрабатывается  совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих  инноваций в состоянии других элементов производственно-хозяйственной  системы организации. С другой стороны, реинжиниринг выступает как метод  инновационной деятельности и как  разновидность инновационной стратегии.

Для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга  компании:

• лидер проекта —  член высшего руководства компании, который возглавляет организацию  и проведение реинжиниринга;

владельцы процессов —  менеджеры, отвечающие за обновляемые  процессы;

главный методист — специалист компании, отвечающий за развитие методик  и инструментариев поддержки  реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в  рамках этой компании;

команда реинжиниринга —  группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса;

комитет наблюдателей образуется из представителей высшего руководства  компании. Основная цель комитета —  определение общей стратегии  по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.

 

 

Организация мониторинга  инновационного процесса

Развитие экономики во многом определяется ведущей ролью  научно-технического прогресса и  интеллектуализацией основных факторов производства. В течение последнего десятилетия на всех официальных  мероприятиях в органах государственного управления, почти на каждой научно-практической конференции говорится и пишется о необходимости перехода на инновационный путь развития страны. В целях повышения инновационной активности и обеспечения поиска оптимальных направлений научно-инновационной политики встает необходимость разработки теории и методики анализа инновационной деятельности, а также расширения практики освоения новых подходов и предложений в мониторинговых исследованиях.

Значимую роль в использовании  инновационного потенциала играет организация  мониторинга инновационной сферы, предусматривающего многоаспектное исследование по выявлению тенденций и перспектив дальнейшего развития инновационных  процессов.

Мониторинг инновационной  сферы реализуется в качестве системы наблюдений за динамикой  влияния научно-технических факторов, которая позволяет решить следующие  основные задачи:

- организация наблюдения, получение достоверной, своевременной  и объективной информации о  ходе инновационных процессов;

- оценка и системный  анализ получаемой информации, выявление  причин, вызывающих тот или иной  характер протекания научно-технических  процессов;

- прогнозная оценка развития  инновационной сферы региона  на кратко-, средне- и долгосрочную  перспективу (выбор сценария развития);

- подготовка рекомендаций, направленных на преодоление  негативных и поддержку позитивных  тенденций развития;

- обеспечение в установленном  порядке региональных органов  управления, а также других заинтересованных  лиц информацией, получаемой при  проведении данного мониторинга.