Анализ бизнес-процессов страховой компании

Привлечение дополнительных сотрудников не сильно улучшает ситуацию, поскольку приток клиентов непостоянный и контролировать нагрузку работников весьма затруднительно – в оставшееся время они не выполняют никаких  действий.

Когда в расчетах принимает  участие андеррайтер, функция по расчету стоимости полиса требует  несколько больше времени, чем обычно. Но такие случаи возникаю редко, поскольку  тарифы условий страхования охватывают почти все возможные требования клиента. Из исключений – профессиональный спорт.

Процесс личного страхования  смоделирован на диаграмме событийной цепочки в приложении. На мой взгляд, для проведения анализа процесса такой диаграммы вполне достаточно. Моделирование диаграммы окружения функции – трудоемкий процесс и не является необходимостью для решения поставленных задач,  поэтому эту диаграмму я решил не строить.

Итак, среди слабых мест процесса мы обнаружили:

1. Слишком обобщенное представление о продажах услуг отличающихся видов страхования. Требуется больше уточнений и конкретики с учетом специфики сферы.
2. Этап оформления и получения оплаты – слабое место процесса при большом объеме продаж.

3. Анализ  процесса урегулирования убытков.

Теперь рассмотрим процесс  урегулирования убытков (рис 8-9). Первым событием является обращение клиента. Клиент должен предоставить договор или страховой полис, а также необходимые справки о страховом событии.

Независимо от вида страхования, сценарий выполнения процесса урегулирования убытка не меняется. Я решил не моделировать диаграмму сценариев процесса, поскольку  отличий в выполнении сценариев  нет.

На раннем этапе обработки  запроса возможен вариант, когда  страховщик выясняет, что случай не является страховым и процесс  завершается отказом клиенту  в выплате компенсации.

В том случае, если случай действительно соответствует страховому риску, назначается экспертиза для  оценки ущерба. Затем следует оценка причиненного вреда с возможным  участием эксперта. Этот процесс также требует согласования с клиентом о том, когда будет производиться экспертиза принадлежащего ему объекта.

 

Рисунок 8. Процесс урегулирования убытков (часть 1).

Рисунок 9. Процесс урегулирования убытков (часть 2).

На данном этапе так  же возможен случай, когда будут  выявлены дополнительные обстоятельства страхового события, при которых  компания вправе отказать в компенсации  ущерба. В противном случае формируется  счет, который предстоит согласовать с клиентом.

Если клиент согласен с  размером выплаты, то производится оплата и убыток считается урегулированным.

На момент согласования компенсации  с клиентом, число его контактов  с компанией составляет не меньше трех. Если у компании возникают  трудности при контакте со страхователем, то дело затягивается и неудобства возникают с обеих сторон.

Этап контакта с экспертом  является слабым местом, поскольку  далеко не всегда страховая компания способна сама оценить размер причиненного ущерба. Это требует привлечение  независимого эксперта при участии  обеих сторон – как клиента, так  и страховщика.

Бывают случаи, когда клиент не согласен с установленным размером компенсации. Тогда компании следует  согласовать дальнейшие действия, результатом  которых могут быть: повторное  рассмотрение дела, отмена заявки, обращение  клиента в суд. Исходом судебного  процесса может быть отклонение требований клиента или постановление о  компенсации причиненного ущерба, за которым следует оплата убытков. На этом процесс завершается.

В процессе урегулирования убытков слабым местом является чрезмерное число контактов с клиентом. В  некоторых случаях это необходимо и неизбежно, однако при типовом  процессе получения компенсации (например, при автостраховании – КАСКО) было бы неплохо сократить число  таких взаимодействий до минимума. Чрезмерное количество согласований с  клиентом можно рассматривать как  дублирующие друг друга функции, хотя на самом деле, согласование требуется  лишь для одобрения размера выплаты, да и то не во всех случаях. Например, при получении страхового возмещения по автострахованию (КАСКО), выгодополучателем  является автосервис, занимающийся ремонтом автомобиля клиента. Таким образом, клиент в итоге получает отремонтированный  автомобиль и ему не важно, сколько  этот ремонт стоил.

Если же дело дойдет до суда, в интересах страховой компании не затягивать процесс, поскольку это  может негативно сказаться на репутации – маловероятно, что  клиент захочет потом вернуться  и не уйдет к конкурентам [1, 13].

Процесс урегулирования убытков  смоделирован на диаграмме событийной цепочки в приложении. Такая диаграмма позволит решить поставленные нами задачи. Таким образом, я не вижу необходимости в создании модели окружении функции, уровня детализации модели EPCоказалось достаточно.

Анализ показал следующие  недостатки существующего процесса:

1. Большое количество согласований с клиентом. Невозможно точно предсказать, когда будет получен ответ от клиента.
2. Отказ клиенту может быть дан после проведения экспертизы – затратного процесса. Желательно было бы определять причину происшествия заранее, но это не всегда возможно.

4. Вариант улучшения процесса личного страхования.

Рассмотрим страхование  граждан, выезжающих за рубеж. Особенность  данного вида страхования – возможность  оформления полиса удаленно или в  любом подразделении или агентстве  организации. Такая возможность  достигается за счет использования  системы фронт-офиса. Однако прежде чем полис начнет действовать, необходимо получить оплату от клиента. Специфика  программы учета в главном  офисе организации требует, прежде всего, ввести договор в информационную базу, а затем прикрепить документ оплаты. Слабым местом является функция, когда мы получаем оплату от клиента, поскольку фактически в этот момент полис вступает в силу. Поскольку  количество оформленных полисов  за день может достигать несколько  тысяч, цена ошибки при вводе может  быть велика.

Перенос данных в программу  учета замедляет общее время, которое проходит с момента обработки  заявки клиента до фактической выдачи ему полиса.

На мой взгляд, проблему можно решить следующим образом:

1. Ежедневно составлять акт-отчет по проданным полисам подразделения. В отчет включать только оплаченные и выданные полисы.
2. Переложить обязанности по переносу данных на одного сотрудника-оператора, который будет ежедневно заносить данные в базу. Таким образом, это не будет замедлять процессы продажи.
3. Оплата будет поступать также по актам и привязываться к соответствующим документам в базе.

Рассмотрим, какие могут  возникнуть проблемы. По первым двум пунктам возможна незначительная задержка по переносу данных в основную программу учета. Это не играет никакой роли при формировании отчетности, однако могут возникнуть проблемы, когда полис начал действовать в день оформления и в тот же день произошел страховой случай. Проблемы можно избежать, если предоставить диспетчеру доступ не только к базе бэк-офиса, но и фронт-офисной системы, где он сможет видеть все обращения клиентов.

Стоит отметить, что такие  случаи крайне маловероятны, поскольку  полиса выезжающих за рубеж практически  никогда не оформляются в дату начала их действия. Но даже в этом случае – проблема решается предоставлением  доступа к базе продаж подразделений.

Еще одной проблемой может  стать чрезмерная нагрузка или простой  в работе сотрудника-оператора. На мой  взгляд, такая ситуация маловероятна, поскольку объем необходимых  работ будет уменьшен за счет сокращения количества совершаемых ошибок. Функции  по работе с данными перейдут к  отдельным сотрудникам, которые  будут иметь значительно больше опыта взаимодействия с актами-отчетами и справятся с заданием быстрей.

Таким образом, процесс продажи  полисов для выезжающих за рубеж  будет несколько отличаться от других процессов личного страхования. Графическое представление процесса останется практически неизмененным, однако замеры производительности на этапе получения оплаты, который  подразумевает ввод данных в базу, должны показать улучшение. Это позволит процессу протекать быстрей, а стало  быть, снизит общее время, затрачиваемое  на продажу полиса клиенту.

Разработанный индивидуальный подход к данному виду личного  страхования призван улучшить время  выполнения процесса продажи. Для процесса страхования граждан, выезжающих за рубеж, смоделирована новая модель eEPC, где отображено, как должен протекать процесс с учетом предложенных изменений. Процессы продажи других видом страхования не изменялись и остались прежними, таким образом, в новой диаграмме можно будет исключить тот вариант события, когда клиенту нужен полис ВЗР.

Рассмотрим процесс урегулирования убытка. Если оценить процесс со стороны клиента, то видно, что принимает  участие во многих функциях, которые  могут сильно растянуться по времени. Это может создать серьезные  неудобства клиентам компании. Клиентская база крайне важна, поскольку по статистике, полученной из годового отчета, значительная часть договоров является пролонгацией предыдущих.

5. Вариант улучшения процесса урегулирования убытков.

Получение компенсации при  страховом случае – это и есть основной мотив, по которому страхователь приобретает услуги компании. Когда  дело доходит до возмещения ущерба, в интересах клиента как можно  быстрей и проще получить законную выплату.

Таким образом, имеет смысл  упростить процедуру возмещения убытков для клиентов. В качестве решения можно предложить следующие  рекомендации:

1. Позволить клиенту обращаться с уже готовым заключением независимой экспертизы и всеми необходимыми справками.
2. Исключить для данного случая дополнительные этапы согласования.
3. Если страховая компания согласна с размером ущерба, то происходит выплата компенсации. В противном случае – делается отказ и дальнейшие действия должны исходить от клиента (например, обращение в суд).

Преимущества такого подхода: снижение нагрузки на сотрудников –  не требуются дополнительные осмотры  объектов, например, транспортных средств.

С другой стороны, компании необходимо быть уверенной в добросовестности и объективности независимой  экспертизы. Потребуется дополнительная проверка лицензий таких фирм и более  внимательное рассмотрение страхового дела.

Безусловное одобрение подобных заключение может повлечь за собой  увеличение убытков. Нельзя исключать  случаи недобросовестной работы экспертизы в угоду клиенту. В таком случае компания может отказать и потребовать  проведения собственной экспертизы. В том случае, если дело дойдет до суда, им будет заниматься уже юридический  отдел.

Дополнительно компания может  создать реестр доверенных компаний, предоставляющих услуги по независимой  оценке и экспертизе.

Преимуществами клиентов при обращении в такие фирмы  станет ускоренное рассмотрение дела по страховому случаю. Преимуществами компании – достоверные оценки ущерба и снижение нагрузки на отдел урегулирования убытков.

6. Оценка  эффективности решений.

Теперь, когда разработаны  методические рекомендации, можно попытаться оценить эффективность предложенных улучшений.

Рассмотрим улучшения  процесса личного страхования. Известно, что ранее специалисту требовалось  в среднем около 10 минут на оформление полиса страхования выезжающих за рубеж. Из этого времени как минимум 4 минуты затрачивалось на ввод информации в базу данных (при условии, что  сотрудник достаточно опытен в обращении  с программным обеспечением).

В соответствии с разработанными рекомендациями, на ввод данных по отчету потребуется около 30 минут, а время  ввода полиса сократится до минуты. Предположим, что у нас есть лишь один агент и выполним вычисления для 4-х и 8-мичасов работы.

Сравнение показателей эффективности  приведено в таблице 1.

Показатель	Как есть	С учетом улучшений
Скорость оформления полиса	10 минут	7 минут
Формирование отчетности	0 минут	30 минут
Количество полисов в 240 минут	24 полиса	30 полисов
Количество полисов в 480 минут	48 полисов	64 полиса

Таблица 1. Оценка эффективности  предложенного улучшения.

Таким образом, скорость оформление полисов возрастает на 25% и 33% при 4-х  и 8-ми часовых циклах работы соответственно. По моему мнению, это важно, поскольку  поток клиентов не равномерен, т.е. в  один момент может прийти 5 человек  и затем целый час может  не прийти никто. Я считаю, что это  связано с тем, что люди приходят за страховкой в обеденный перерыв  или в последние часы рабочего дня.