Контрольная работа по "Финансам и кредиту"

В основе целеполагания внутрифирменного управления лежит выделение целей  и объектов оперативного и стратегического  управления. В оперативных ЦФО  объектом является заданный текущий  процесс, а целью — обеспечение  выпуска и реализации продукции  в заданных объемах и номенклатуре при условии оптимизации затрат. В стратегических ЦФО объектом уже являются стратегические направления развития предприятия. 
Наиболее распространенным в публикациях является выделение ЦФО исходящих из объема полномочий и ответственности [4]:

- центр затрат - это структурное  подразделение или группа подразделений  предприятия, руководители которых  отвечают только за затраты  (например, производственный участок, производственный цех и др.);

- центр дохода - это структурное  подразделение или группа подразделений  предприятия (например, подразделения  маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечают только за  выручку от продаж продукции,  товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом;

- центр прибыли - это  структурное подразделение или  группа подразделений предприятия  (например, производственное предприятие  в составе холдинга), которые ответственны  за финансовые результаты своей деятельности;

- центр инвестиций - это  структурное подразделение или  группа подразделений предприятия,  которые несут ответственность  не только за выручку и затраты,  но и за капиталовложения (например, крупное дочернее предприятие  холдинговой промышленной компании);

- центр контроля и управления - это сфера или участок деятельности, несущие ответственность за конкретные  виды работ и их результаты. Эти центры часто имеют лишь  затраты, которые трудно соизмерять  с контролируемыми ими результатами.

В коммерческих организациях немаловажное значение имеет деление  ЦФО исходя из выполняемых ими  задач и функций. 
Основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списываются на себестоимость продукции (например, участки и цеха основного производства, отдел сбыта). 
Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности (например, отдел технического контроля, ремонтный цех и др.). Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включаются в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям (например, отдел технического контроля, ремонтный цех и т.д.).

Центры ответственности  по степени совпадения с местом возникновения  затрат подразделяются на совпадающие и не совпадающие. Места возникновения затрат определяют как структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, участки, цеха и т.п.), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и в рамках которых организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и управления затратами [2].

ЦФО в зависимости от места  в иерархии центров ответственности  подразделяются на: 1) горизонтальные одновидовые; 2) многовидовые; 3) пирамидальные.

По отношению к внутреннему  хозяйственному механизму ЦФО подразделяются на: 1) аналитические центры ответственности; 2) хозрасчетные центры.

Построение ЦФО в соответствии с организационной структурой позволяет  связать деятельность каждого подразделения  с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения  и определить их вклад в общие  результаты деятельности предприятия.

Управление затратами  по ЦФО строится на основе разделения полномочий, то есть на основе индивидуальной или групповой ответственности  менеджеров за затраты и доход, как  показано в таблице 3 [6].

Таблица 2

Характеристика методики управления затратами по ЦФО

Наименование	Содержание
Объект управления затратами	Центры финансовой ответственности
Цель управления затратами	Обобщение данных о затратах по каждому центру ответственности  с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо
Направление управления затратами	Затраты, используемые в  системе планирования, контроля и  регулирования
Виды затрат:
для процесса контроля и  регулирования	Контролируемые и неконтролируемые
для принятия решения и  планирования	Переменные и постоянные затраты
для калькулирования и  оценки произведенной продукции	Прямые и косвенные
Система управления затратами	Гибкий бюджет
	Система «директ-костинг»
	Система «стандарт-кост»

Основными задачами управления затратами являются своевременное  и правильное отражение фактических  затрат по соответствующим статьям  калькуляции; предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения  с существующими нормами, нормативами  и сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь; определение результатов внутрипроизводственного  хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.

Центральное место в управлении затратами занимает их классификация [2]:

а) Для процесса контроля и регулирования выделяют:

- контролируемые затраты  — затраты, которые поддаются  контролю со стороны менеджеров  данного центра ответственности  и на которые можно существенно воздействовать;

- неконтролируемые затраты,  которые не зависят от деятельности  менеджеров данного центра ответственности.

б) для принятия решений  и планирования целесообразно иметь: 
- переменные затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж;

- постоянные затраты,  размер которых не зависит от объема продаж.

в) для калькулирования  и оценки произведенной продукции обычно разделяют:

- прямые затраты, которые  связаны с производством конкретных  видов продукции, с выполнением  конкретных видов работ, услуг  и могут быть прямо включены в их себестоимость;

- косвенные затраты, которые  являются общими для производства  нескольких видов продукции и  включаются в их себестоимость косвенным путем.

Сущность методики управления затратами по ЦФО состоит в  строгой последовательности отнесения  затрат и определения маржинального  дохода для каждого центра. Методика представлена в таблице 3 [6]:

- затраты, реализация  и результаты учитываются по  центрам финансовой ответственности;

- затраты, которые можно  прямо отнести на центр финансовой  ответственности, распределяются  на него прямо, без применения  методов косвенного распределения;

- определяется, как правило, несколько  маржинальных доходов (полных  и неполных) по мере учета переменных  и прямых постоянных затрат.

Таблица 3

Схема включения в себестоимость  переменных и прямых постоянных затрат и отражения полного и неполного маржинального дохода по ЦФО при развитом директ-костинге

Центры затрат	Затраты, включаемые в себестоимость  на каждом уровне	Маржинальный  доход
Бригада	Переменные затраты	Полный
Цех	Переменные затраты плюс специфические прямые постоянные затраты, относимые на продукцию	Неполный (1)
Отдельные виды производства — ЦФО	Переменные затраты плюс специфические прямые постоянные затраты, относимые на ассортимент продукции	Неполный (2)
Предприятие	Все затраты	Прибыль

 

Можно сделать вывод, что  разработка методики управления затратами  по ЦФО, классификация затрат и выделение  методов планирования и контроля для принятия управленческих решений  является основой для эффективного управления прибылью предприятия.

Цель применения методики управления прибылью по ЦФО - оценка, прогнозирование  и достижение оптимальной прибыли, рентабельности и эффективности  деятельности центров ответственности и предприятия в целом.

Можно выделить следующие  этапы управления прибылью на основе организации ЦФО [5]:

- исследование особенностей  функционирования отдельных структурных  подразделений с позиций их  влияния на отдельные аспекты  формирования и использования прибыли;

- определение основных  типов центров ответственности  в разрезе структурных подразделений предприятия;

- формирование системы  прав, обязанностей и меры ответственности  руководителей структурных подразделений,  определенных как центры ответственности;

- обеспечение контроля за выполнением установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений.

Укрупненно содержание методики управления прибылью в рамках ЦФО  может быть представлено в виде цепочки  последовательных действий (см. табл. 4) [6]. Данная последовательность наглядно показывает, что расчету прибыли и точки безубыточности предшествует анализ маржинального дохода по системе «директ-костинг», который проводится по каждому центру ответственности.

Таблица 5

Характеристика методики управления прибылью на основе организации ЦФО

Наименование	Содержание
Цель управления прибылью	Обеспечение максимизации прибыли  предприятия в текущем периоде  и в перспективе
Методический инструментарий управления прибылью:
Маржинальный анализ на основе развитого «директ-костинга»	Маржинальный доход  Относительный доход  Передаточное отношение (производственный рычаг)  Точка безубыточности  Зона финансовой безопасности
Разработка гибкого бюджета	Обеспечение прогнозных данных для разных уровней выпуска в  пределах уровней деятельности  Контроль и анализ отклонений
Анализ и контроль отклонений	По материалам  По труду  По накладным расходам  По валовой прибыли

В результате рассчитывается ряд экономических показателей и делаются выводы о рентабельности и устойчивости производства продукции, изменении прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объема производства и продаж, цен на продукцию и работы, величины переменных или постоянных затрат. В то же время внедрение системы развитого директ-костинга в разрезе ЦФО позволяет проводить анализ структуры постоянных и переменных затрат, маржинального дохода и формирования прибыли в целом по предприятию и, следовательно, усовершенствовать систему управления затратами и финансовыми результатами.

Последующее применение гибкого  бюджета в планировании дает возможность  выбрать оптимальный объем продаж и производства, а при анализе - оценить фактические результаты. Но в любом случае при сравнении  фактических и сметных затрат для одного и того же объема выпуска продукции обязательно рассчитываются и анализируются отклонения.

Говоря об управлении финансами  на предприятии нельзя забывать об управлении финансовыми обязательствами.

Финансовые обязательства  представляют совокупность внутренних и внешних финансовых требований, которые в законном порядке предъявляются  конкретному предприятию в течение  расчетного периода [4].

Основной целью управления финансовыми обязательствами предприятия  является обеспечение его платежеспособности, т.е. своевременное удовлетворение всех требований кредиторов. 
Основным методом управления финансовыми обязательствами выступает сбалансированность [4]:

- поступления денежных  средств;

- расходования денежных средств.

Это требует совершенствования  системы расчетов с потребителями  продукции работ и услуг с  тем, чтобы не допустить отсутствия средств на расчетном счете.

Эффективным инструментом управления является формирование финансового  резерва, так как велика степень  вероятности непоступления платежей от дебиторов, что уменьшает зависимость  от банка [5].

В современных условиях целесообразно  часть резервных ресурсов формировать  в виде высоколиквидных запасов.

Можно сделать вывод, что  создание системы управления по ЦФО  позволит руководству коммерческой организации повысить эффективность управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра, оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, иметь системное представление о направлениях и темпах развития предприятия, знать звенья, тормозящие развитие компании, определить наиболее эффективные подразделения фирмы, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.