Контрольная работа по "Финансам и кредиту"

 

Министерство сельского  хозяйства Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Вологодская государственная  молочнохозяйственная  
академия имени Н.В. Верещагина»

 

 

Экономический факультет

Специальность «Финансы и  кредит»

Кафедра финансов и кредита

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Финансы и кредит»

 

 

Вариант 6

 

Выполнила         

шифр 

 

 

Проверил

 

 

 

Вологда – Молочное

2013

1. Система управления финансами коммерческой организации

Термин управление финансами  представляется синонимом финансовой функции, определение которой дает один из отечественных практиков: «Финансовая  функция — это совокупность необходимых  процессов, циклов и подразделений, которые:

- способствуют получению  выручки на всех стадиях с  помощью проведения финансового анализа;

- управляют расходами  с помощью анализа необходимости  закупок, утверждения всех расходов  в масштабе всего предприятия;

- следят за имеющимися  финансовыми средствами и обязательствами;

- управляют поступлениями  и расходованиями денежных средств, включая оплату налогов;

- ведут поиск оптимальных  источников и условий финансирования;

- способствуют проведению бартерных операций;

- осуществляет финансовый  анализ проектов на всех этапах;

- выполняют работу по  составлению бюджета, планированию  и прогнозированию как для предприятия, так и его подразделений;

- учитывают и регистрируют  каждую операцию, проводимую предприятием;

- способствуют распределению  заработанного между сотрудниками и акционерами» [1].

В связи с этим целесообразно:

- организовывать работу  предприятия вокруг основных  процессов, а не вокруг заданий  или людей (наиболее эффективно  создание структуры предприятия  вокруг трех-пяти основных процессов  с конкретными результатами работы);

- выполнять каждую важную  операцию только в одном отделе (сбыта и маркетинга, финансов, кадров и т.д.);

- упростить организационную  структуру, сократить в ней  число уровней (необходимо использовать  команды для управления изменениями  — назначить ответственного (директора  проекта) за выполнение каждой  работы, который будет отвечать  за измеряемые результаты; определить  взаимоотношения ответственного  и остальных членов команды;  поручать работнику не более 6-7 видов работы);

- вознаграждать за хорошую  работу пропорционально вкладу  работника в прибыль предприятия  (это будет поддержкой в реорганизации  и, в конечном счете, будет  способствовать увеличению прибыли предприятия);

- информировать и обучать всех работников.

Таким образом, основная роль организации управления финансов состоит  в оптимизации использования  предприятием своих ресурсов. 
Организация управления финансами на предприятии строится на следующих принципах:

- экономическая самостоятельность;

- самофинансирование;

- материальная заинтересованность;

- финансовая ответственность;

- контроль, включая внутренний аудит;

- резервирование под финансовые риски.

Умело организованный финансовый менеджмент является серьезным фактором успеха фирмы на рынке. И напротив, неэффективно организованное управление финансами может ослабить конкурентную позицию компании. Определим критерии неэффективной организации управления финансами:

- отсутствие финансовой  службы как таковой или выполнение  ею подсобной по отношению  к бухгалтерской или планово-экономической работе роли;

- выполнение финансовых  функций другими отделами (маркетинга, сбыта) при наличии финансовой оргструктуры или дублирование ими функций;

- неудовлетворительное распределение ответственности и полномочий;

- невыполнение многих  функций в рамках управленческого  учета — управление затратами,  запасами, задолженностью покупателей,  финансовыми рисками;

- недостаточная квалификация  финансовых работников, непонимание  многих концептуальных вещей  (денежные потоки, бюджет, стоимость  капитала) в контексте корпоративной стратегии;

- несовершенство документооборота и информационного обеспечения;

- отсутствие мотивации работников финансовых служб;

- чрезмерная загруженность  финансового менеджера (возникает  в тех случаях, когда финансовый  директор старается переложить  часть своих полномочий финансовому менеджеру).

Чтобы избежать этого необходимо создание новой оргструктуры. Создание новой структуры управления финансами, в частности, необходимо в случаях, когда старая структура не вписывается в общую оргструктуру предприятия, иерархия в ней недостаточна либо, напротив, чрезмерно многоуровневая, что приводит к сильной загруженности одних звеньев или распылению функций других. Главным же является невозможность исполнения, учета и контроля управленческих решений на высоком уровне в требуемые сроки и качественно. Тогда возникает вопрос о модификации сложившейся структуры управления либо о создании принципиально новой структуры управления.

Возможная организационная  структура управления финансами  представлена на рисунке 1.

 
Рис. 1 Примерная схема управления финансами на предприятии [2]

В таблице 1 приводится перечень главных функциональных обязанностей ключевых финансовых руководителей.

Таблица 1 - Перечень главных функциональных обязанностей ключевых финансовых руководителей

Финансовый директор	Главный бухгалтер	Финансовый менеджер (начальник  финансового отдела)	Начальник планового отдела
Несение полной ответственности за управление финансами Формирование финансовой стратегии  и политики Руководство работой бухгалтерии, финансового и планового отделов Констатация финансовых итогов Выработка рекомендаций высшему руководству	Разработка учетной политики как  системы методов и приемов  ведения бухгалтерского учета Адекватное отражение в учете хозяйственных операций фирмы Представление данных учета внутренним и внешним пользователям	Осуществление текущего управления финансами	Планирование хозяйственной деятельности коммерческой организации Анализ производственных аспектов деятельности как обоснование управленческих решений руководства Подготовка статистической отчетности

На крупных предприятиях с большим числом занятых возможно вычленение из планово-экономического управления организации труда и  заработной платы. Но при любой структуре  необходимо качественное выполнение возложенных  на подразделение функций. Только тогда  можно говорить об эффективной организации  финансов на предприятии. 
Далее рассмотрим методологию управления финансами коммерческой организации.

Чтобы организовать на предприятии  эффективное управление финансами, необходимо использовать современные  методы управления прибылью, затратами, финансовыми обязательствами. 
Затраты предприятия (фирмы) отражают совокупность его фактических расходов на осуществление уставной деятельной деятельности в течение расчетного периода. От суммарного объема затрат зависит основной результирующий показатель деятельности предприятия — масса прибыли.

Управление затратами  базируется на 3-х принципах [3]: 1) обоснованность (целесообразность) затрат; 2) целевое использование ресурсов; 3) эффективность использования выделенных ресурсов. 
Таким образом, управление затратами предполагает [3]:

- введение и постоянную  корректировку инфляционных коэффициентов;

- отказ от инвестиционных  программ с длительными сроками окупаемости;

- корректное сокращение  налоговых и приравненных к  ним платежей, рационально используемые  затраты, дающие право на налоговые льготы;

- сокращение финансовых  рисков.

В свою очередь управление прибылью — это определение основных направлений использования прибыли, предвидение ближайших и отдаленных перспектив развития хозяйствующего субъекта [3]. 
Рассмотрим метод организации управления прибылью и затратами на предприятии на основе организации центров финансовой ответственности. 
Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования. [4]

Таким образом, управление предприятием через центры финансовой ответственности  — это инструмент для тех, кто  хочет оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также  иметь системное представление  о направлениях и темпах развития предприятия, понимать, за счет чего стало  возможным достижение результата, кто  реально приложил к этому усилия; знать, какое звено предприятия  тормозит движение, определить наиболее эффективные подразделения компании, воздействуя на которые можно  добиться максимального эффекта  и достичь качественно новых результатов.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение или группа подразделений:

- осуществляющих операции, конечная цель которых — оптимизация прибыли,

- способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность,

- отвечающих перед вышестоящим  руководством за реализацию установленных  целей и соблюдение уровней  расходов в пределах установленных лимитов.

Цель системы управления по ЦФО состоит в повышении  эффективности управления подразделениями  предприятия на основе обобщения  данных о затратах и результатах  деятельности каждого центра ответственности  с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного  руководителя. Главный принцип управления по ЦФО — центр ответственности  отвечает только за те затраты и (или) выручку, а в более широком  смысле только за те показатели, на которые  должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода. 
Понятно, что формирование ЦФО - достаточно сложная задача для любого предприятия. От того, насколько грамотно произведена работа по выделению ЦФО, зависят последующие результаты управления предприятием. Но в любом случае совокупность всех ЦФО представляет собой финансовую структуру предприятия. Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами [5].

Разумеется, деятельность каждого  ЦФО должна быть отражена в системе  бухгалтерского учета и представлена на соответствующих счетах посредством  двойной записи для обеспечения  возможности учета затрат и результатов  центров ответственности. При этом по центрам ответственности нужно учитывать в первую очередь затраты и результаты, непосредственно зависящие от предоставленных руководителям полномочий. 
Один из исследователей данной проблемы предлагает к практическому применению следующий порядок разработки эффективной системы управления по ЦФО, представленный на рисунке 3 [5]. Разработанный алгоритм включает в себя 9 этапов, позволяющих последовательно сформировать центры финансовой ответственности, определить сферу их полномочии и в результате добиться эффективного функционирования данной системы на предприятии.

1. Определение основных  направлений хозяйственной деятельности, типа организационной структуры  предприятия.

2. Изучение производственной  деятельности предприятия, выделение  центров технологической ответственности.

3. Распределение основных  направлений хозяйственной деятельности  по структурным подразделениям, определение структурных подразделений,  не занимающихся бизнесом.

4. Анализ подконтрольности  затрат, выручки, прибыли, инвестиций  по структурным подразделениям, определение контролируемых статей.

5. Выделение ЦФО и определение  их статуса.

6. Определение регламента  взаимодействия по горизонтали  (между ЦФО), а также по вертикали  (между верхним звеном и отдельными ЦФО).

7. Создание перечня планов  и отчетов, составляемых каждым  ЦФО.

8. Определение показателей  оценки эффективности работы  ЦФО.

9. Разработка внутренних  положений, регламентирующих права  и обязанности ЦФО.

Рис. 3 Разработка системы управления ЦФО

На основе анализа публикаций зарубежных и отечественных ученых была проведена классификация ЦФО  по определенным признакам и с  разбивкой на виды (см. табл. 1).

Таблица 1

Классификация центров финансовой ответственности предприятия

Классификационные признаки	Виды центров  ответственности
Целеполагание внутрифирменного управления	Оперативные  Стратегические
Уровень управления	Предприятие  Отделы и службы предприятия  Отдельные виды производства  Цех  Производственный участок  Бригада
Объем полномочий и обязанностей	Центры затрат  Центры дохода  Центры прибыли  Центры инвестиций  Центры управления и контроля
Задачи и функции центра	Основные  Вспомогательные
Степень совпадения с местом возникновения затрат	Совпадающие  Не совпадающие
Место в иерархии центров  ответственности	Горизонтальные одновидовые  Горизонтальные многовидовые  Пирамидальные
Отношение к внутреннему  хозяйственному механизму	Аналитические  Хозрасчетные