Управление текущими издержками предприятия

В процессе анализа и измерения издержек – это возможность:

1. оценить общую эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия
2. оценить эффективность отдельных видов (направлений) деятельности;
3. оценить эффективность принятия управленческих решений руководством предприятия.

В процессе контроля и снижения издержек – это возможность:

1. повысить рентабельность деятельность;
2. обеспечить конкурентное ценообразование для увеличения сбыта;
3. улучшить распределение финансовых и иных ресурсов;
4. повысить прозрачность деятельности организации и понимание эффективности предпринимаемых управленческих мер.

И, наоборот, в результате неэффективного управления затратами:

1. неоправданно, непонятно куда и зачем расходуются денежные средства;
2. устанавливаются не обоснованные должным образом цены на продукцию и/или услуги, что сказывается на объеме продаж;
3. ресурсы направляются на виды деятельности, продукты и услуги не в оптимальном распределении; 
4. руководство не понимает, как организация может снизить свои затраты;
5. издержки растут, рентабельность падает, но не видны причины такой динамики.

В таблице 1 показана система управление издержками на предприятии.

Таблица 1

Система управления издержками на предприятии

В этой системе выделяются три взаимосвязанных, но функционально различных блока: 1) измерения издержек, 2) текущего контроля и снижения издержек и 3) оптимизации бизнес-среды и применяемых технологий.

Первый блок достаточно успешно поддерживается во всех предприятиях, поскольку частично регламентирован различными инструкциями, внутренними документами. Вместе с тем есть смысл обратить внимание на следующее обстоятельство.

В процессе распределения издержек необходимо относить прямые и косвенные издержки (которые еще называют накладными расходами) на конкретную продукцию. Распределение прямых издержек – довольно прямолинейный процесс, для выполнения которого достаточно установить соответствие между произведенной продукцией и понесенными прямыми затратами.

Однако и здесь возникают сложности, если на одном участке, на одном и том же оборудовании выпускается несколько видов продукции с использованием одних и тех же материалов. Проблема решается, если на предприятии разработаны и по мере необходимости корректируются (в соответствии с фактическим расходом, изменением технологии производства и др. факторами) нормы расхода материальных, трудовых и прочих ресурсов.

Значительно сложнее обстоит дело с распределением накладных расходов. Поскольку все применяемые здесь методы субъективны и небесспорны нужно помнить о главной цели распределения издержек – достижение не абсолютной точности, а справедливости в распределении затрат для обеспечения роста эффективности деятельности организации в целом. При этом распределение косвенных издержек не должно требовать чрезмерных усилий и предусматривать использования сложных схем. И еще: ни один метод распределения  не является нейтральным – каждый по-своему влияет на способ управления центрами финансовой ответственности компании.

При выборе базы распределения затрат необходимо учитывать то, что выбранная база должна:

• обеспечивать наиболее тесную связь с рассматриваемыми издержками (реально используемыми ресурсами);
• соответствовать условиям нормальной работы (например, распределение расходов пропорционально численности персонала может быть неоправданным при временном избытке или недостатке сотрудников в подразделении);
• предоставлять менеджерам, ответственным за принятие управленческих решений, возможность участия в выборе базы распределения затрат.

Экономически правильное распределение затрат позволяет специалистам организации получать объективные результаты и при выполнении других функций данного блока задач управления издержками: калькуляции себестоимости по видам продукции и определении точки безубыточности.

Вообще говоря, рассмотренной проблемы не существует у тех предприятий, кто уже использует автоматизированные ERP-системы типа BAAN, P–3, Галактика, Axapta и другие. Но это про крупные компании. Но даже там, где уже организован управленческий учет доходов и расходов в заданных разрезах, основанный на использовании нехитрых программных продуктов типа Excel или Access, особых проблем с измерением издержек не должно уже возникать.

Функции второго блока «Текущий контроль и снижение издержек» в организациях реализуются, как правило, не в полной мере и, самое главное, не носит постоянного, непрерывного характера.

В таблице 2 в условиях напряженной в целом экономической ситуации основной акцент сделан на использовании различных методов и приемов. Нами указаны некоторые из них, которые могут подойти для большинства предприятий. Конкретику и применимость этих методов может дать только погружение в специфику деятельности организации, ее анализ, пусть даже предварительный. При этом в уме нужно держать, как минимум, три базовые вещи:

1. Рассматривать на предмет снижения нужно только те издержки (используя, в том числе ретроспективный анализ), которые составляют значимую часть;
2. Необходимо понимать основные факторы (процессы), обуславливающие появление и величину данного вида издержек – так называемый анализ носителей издержек; следует при этом отметить, что анализ носителей издержек предусматривает и обратную связь, когда оценивается эффективность и целесообразность усилий компании, направленных на снижение издержек;
3. Целесообразно проводить сравнительный анализ удельных затрат (если это возможно и корректно) с организациями, выбранными в качестве аналога. Возможные расхождения дают пищу для дополнительных вывод и рекомендаций в свой адрес.

Следует заметить, что процедуры текущего снижения издержек, предусмотренные блоком «текущий контроль и снижение издержек», лишь тогда могут быть эффективно реализованы, когда на предприятии создана адекватная бизнес-среда и используются прогрессивные управленческие технологии, включая модели мотивации труда работников основных групп. В противном случае стремление снизить издержки будет наталкиваться на скрытый саботаж персонала, опираться на недостоверные данные, строиться на необоснованных планах и прогнозах, основываться не на внутренних регламентах, нормах и положениях, а на «понятиях и предположениях».

Что касается нашего объекта исследования, ООО «Моргауши-Хлеб» в качестве основных направлений совершенствования управления текущими издержками можно дать следующие рекомендации:

1) проверка основных поставщиков  сырья и мониторинг их деятельности;

2) постановка бюджетирования, в  частности установление нормативов  расходов сырья, материалов и  иных ресурсов;

3) оптимизация организационной  структуры предприятия посредством  внедрения контроля за затратами не только технологами, но и непосредственно генеральным директором компании.

Можно выделить следующие направления снижения себестоимости продукции:

1. Повышение технического уровня производства. Это внедрение новой, прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производственных процессов, которые облегчат условия труда и поднимут производительность.
2. Использование научно-технических достижений и передового опыта поможет оттеснить часть конкурентов и увеличить долю рынка.
3. Уменьшаются затраты и в результате комплексного использования сырья, применения экономичных заменителей, полного использования отходов в производстве.
4. Снижение себестоимости может произойти в результате улучшения использования основных фондов; улучшения материально-технического снабжения; сокращения транспортных расходов; прочих факторов, повышающих уровень организации производства. При улучшении использования основных фондов снижение себестоимости происходит в результате повышения надежности и долговечности оборудования; совершенствования системы планово-предупредительного ремонта.
5. Совершенствование материально-технического снабжения и использования материальных ресурсов находит отражение в уменьшении норм расхода сырья и материалов, снижении их себестоимости за счет уменьшения заготовительно-складских расходов.
6. Транспортные расходы сокращаются в результате уменьшения затрат на доставку сырья и материалов, на транспортировку готовой продукции.
7. Определенные резервы снижения себестоимости заложены в устранении или сокращении затрат, которые не являются необходимыми при нормальной организации производственного процесса (сверхнормативный расход сырья, материалов, топлива, энергии, доплаты рабочим за отступление от нормальных условий труда и сверхурочные работы и т.п.). Сюда же можно отнести и такие наиболее распространенные производственные потери, как потери от брака. Выявление этих излишних затрат требует особых методов и внимания коллектива компании. Устранение этих потерь является существенным резервом снижения себестоимости продукции.
8. Рост производительности труда должен опережать рост заработной платы, обеспечивая тем самым снижение себестоимости продукции. Увеличение выработки продукции на одного рабочего может быть достигнуто за счет осуществления организационно-технических мероприятий, благодаря чему изменяются нормы выработки и соответственно им расценки за выполняемые работы и за счет перевыполнения установленных норм выработки без проведения организационно-технических мероприятий. В первом случае компания получает экономию на заработной плате рабочих. Объясняется это тем, что в связи со снижением расценок доля заработной платы в себестоимости единицы продукции уменьшается. Однако это не приводит к снижению средней заработной платы рабочих, так как проводимые организационно-технические мероприятия дают возможность рабочим с теми же затратами труда выработать больше продукции. Во втором случае величина затрат на заработную плату рабочих в себестоимости единицы продукции не уменьшается. Но с ростом производительности труда увеличивается объем производства, что приводит к экономии по другим статьям расходов, в частности сокращаются расходы по обслуживанию производства и управлению.

Исходя из этой классификации сокращение затрат происходит путем поэтапного исключения групп затрат: сначала сокращаются затраты из третьей группы, потом из второй и только в крайнем случае из первой. Отметим, что пересмотр затрат первой группы приведет к необходимости структурных изменений: штата, размеров заработной платы и т.д.

В заключение отметим, что недостаточно разработать мероприятия по снижению затрат. Зачастую нужно преодолеть сопротивление собственных сотрудников, которые считают, что не стоит дополнительно тратить силы еще и на этот процесс. Поэтому важно разработать положения по премированию сотрудников за снижение затрат. Если в снижении затрат будут заинтересованы и рядовые сотрудники, и топ-менеджеры компании, то управление издержками должно дать положительные результаты.

Заключение

Подводя итоги курсовой работы, можем сделать следующие выводы:

Затраты (издержки) - это стоимость всех ресурсов, использованных в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Однако не все затраты отражаются по итогам периода в управленческом отчете о прибылях и убытках.

Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ.

Эффективность системы управления затратами существенно зависит от реализации всех функций финансового менеджмента, в том числе и от opганизационного обеспечения, которое представляет собой совокупность структурных подразделений и служб, обеспечивающих разработку, принятие и реализацию управленческих решений и несущих ответственность за их результаты на соответствующем уровне управления.

Анализ управления издержками был проведен на материалах Общества с ограниченной ответственностью «Моргауши-Хлеб».

Проведенный анализ показал, что за исследуемый период структура себестоимости продукции ООО «Моргауши-Хлеб» не претерпело существенных изменений, за исключением увеличения доли амортизации основных средств более чем в 2,5 раза. Однако данный факт связан с вводом в эксплуатацию новых объектов производственного назначения.

Доля материальных затрат в хлебопечении на предприятии в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилась на 4,81 пп. А удельный вес расходов на оплату труда напротив увеличился и составил 24,1%. Наблюдается рост величины страховых взносов соразмерно увеличению трудовых затрат. Нельзя не отметить снижение доли общепроизводственных и общехозяйственных расходов в структуре себестоимости на 5,84 и 1,02 пп соответственно.